以矩阵谋长远：解码仁怀酱酒集团穿越周期的产品战略

在酱酒行业加速洗牌、由增量扩张转入存量博弈的深度调整期，一家国有酒企的产品棋局，正以更系统、更克制的方式展开。

从高端战略产品仁怀·1935，到产区标杆“仁之道、仁之义、仁之诚”；从复刻经典的老字号台河酒，到中国首款酱香威士忌；从亲民口粮藏酒系列，到文创产品仁人有礼、酱小伙……近年来，仁怀酱酒集团以国企担当为使命引领，构建起覆盖高端、标杆、创新、亲民等属性的六大产品矩阵。

复盘其产品逻辑，仁怀酱酒集团正把产品矩阵锻造成一套分工明确、承接有序的动态系统，使其既是产区公共品牌与企业商业品牌之间的转换器，又成为推动仁怀酱酒集团从产品经营走向生态经营的关键接口。

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梯队分明、纵深协同

仁怀酱酒集团构建“金字塔式”产品棋局

以产区标杆构建品牌势能，以老字号复刻与亲民产品做大规模型基座，以品类跨界开辟增量赛道，以数字化平台将消费者纳入价值分配体系……摊开仁怀酱酒集团的产品棋局，一个“高端立势、大众托底、创新探界、文化赋能”的金字塔式结构清晰可见。

在高端立势方面，仁怀·1935与“道义诚”系列价值引领，锚定高端酱酒价值高地。仁怀·1935依托“1935”超级IP，瓶身以火箭为雏形、辅以“翅膀”造型，传递向上腾飞的精神意象。该产品上市后迅速起势，2022年销售收入即达3亿，成为酱香酒市场的一匹强劲黑马。

与之呼应，仁怀酱香酒“仁之道、仁之义、仁之诚”系列则由彭茵大师领衔的专家团队全程质量把控，承载产区品牌、品质、文化、价格四重标杆。值得一提的是，在2026年中酒协的权威品评中，仁之道获评一级优等品，进一步印证其高端定位的品质底座。

在大众托底方面，台河酒与藏酒系列规模放量，夯实大众消费基座。台河酒始建于1982年，曾畅销10多个省市，斩获“金凤杯”金奖等荣誉。2024年，仁怀酱酒集团对台河酒进行全面革新，以“老酒回归、复刻经典”为理念，打造具备极致性价比的大曲坤沙口粮酒。

藏酒系列则以“小康生活、幸福日子喝藏酒”为口号，由藏韵、藏醇、藏樽三款组成，以高性价比瞄准大众市场。更具信号意义的是，在2025年世界烈酒精品大赛中，藏醇酒斩获了百元以下组别铜奖；在中酒协品评中，它位列同价格带第3位，用实力印证亲民产品同样具备过硬品质。

在创新探界方面，仁怀酱香威士忌打开新的增量赛道，释放品类新机遇。作为中国首款酱香威士忌，其采用“双藏双酿”工艺，经三年陶坛储存汲取酱香底蕴，再经两年橡木桶陈化赋予威士忌风味，形成“三分酱香，七分烤香”的融合口感。据悉，仁怀酱香威士忌在香港上市后，取得了单月动销突破万瓶，销售额近千万元的成绩；其海外版更被纳入香港赛马会常态化采购体系，并制定了三年内冲刺5亿销售规模的目标。

在文化赋能方面，仁人有礼与酱小伙将品牌人格化，承担品牌破圈任务。仁人有礼系列将“核心产区、首位度产业、资源禀赋”与“仁”文化融合，瓶身设计突出“一河一酒一仁怀”，承载近75万酒都儿女的深情厚意；酱小伙系列则以山峰元素为主，以“山登绝顶我为峰，你我皆是酱小伙”表达奋斗精神，精准触达年轻消费群体。

六大产品矩阵各有定位，又互为支撑，构成了一个“攻守兼备”的品牌生态系统。更重要的是，这一矩阵经历了数年持续迭代和不断丰富，已经从一个静态的产品组织，演化为随周期变化、随需求调整、随组织能力提升而持续进化的战略载体。它既是仁怀酱酒集团对当前市场环境的回应，也是其面向下一阶段竞争提前埋下的结构性伏笔。

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产品棋局背后：

周期、使命与组织的三重校准

产品矩阵是结果，战略判断才是成因。透视上述产品棋局，可见仁怀酱酒集团正以产品逻辑回应周期风险、国企使命和组织能力的集中考验。

首先，在调整周期中，产品矩阵的本质是一种风险分散的治理工具。

在2026年度工作会上，仁怀酱酒集团董事长李武明确将四大核心大单品锁定为仁之道、台河、藏酒、威士忌，这一聚焦本身就是战略判断的体现。对比2022年的产品阵容，仁怀·1935和“道义诚”系列承载了几乎全部的品牌期望；四年之后，核心单品矩阵中多了两条大众产品线和一条创新品类线。

变化的实质不在于产品变多，而在于企业对如何以产品战略穿越周期有了更清醒的认知。在行业深度调整期，高端产品的首要目标是守住价盘而非追求销量，大众产品承担现金流和动销支撑，创新品类则负责在传统酱酒消费场景之外建立新的消费者触点。三条线各自拥有独立的风险逻辑，任何一条线的波动都不至于让整个体系失速。

其次，在使命担当中，国企的产品战略，边界比速度更重要。

台河酒的复刻之所以称为“复创”，在于仁怀酱酒集团需要在消费者心智中重建“仁怀老酒”的品类记忆，这是产区的公共资产，而非单一企业的私有资产；仁怀酱香威士忌之所以要牵头制定团体标准，则在于由产区国有平台来制定标准，规则体系本身便具有公共品属性。由此可见，仁怀酱酒集团的产品战略，始终在“市场竞争”与“产区建设”之间寻找平衡点，这一平衡点，并非单纯追求商业效率最大化，而是锚定产区长期价值的最大化。

产品是组织能力的物化表达，而组织则是产品战略的执行底座。仁怀·1935等高端产品考验品牌管理、品质管控和价格治理能力；藏酒等大众产品考验成本控制、渠道分销和供应链效率；仁怀酱香威士忌等创新品类考验研发、标准制定和跨品类运营能力；“酱小伙”等文创与数字化产品则考验内容、用户运营和数据中台能力。仁怀酱酒集团的产品实践，证明了其组织能力已从产品经营延展为品牌、渠道、研发、标准与用户运营协同的组织生态。

当酱酒行业从“品类红利”转向“品质与品牌双轮驱动”的成熟阶段，仁怀酱酒集团以产品矩阵为经、以战略定力为纬，编织出一幅国企引领产区高质量发展的图景。从一瓶酒的品质坚守，到一个品类的创新开拓，再到一个产区的生态构建，这家国有酒企正以实力书写中国酱酒产业的“仁怀答卷”。

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