旺旺的“中年危机”

9月的旺旺，正处于一个微妙的十字路口。

一边是资本市场上连续47个交易日的回购护盘，累计砸下1.21亿股，试图稳住投资者信心；另一边是股价在回购期间依然跌去16.04%，市场用脚投票，表达对基本面的深层忧虑。

一边是上海东方艺术中心里孝亲公益音乐会的温情上演，近300组家庭在“感恩生孝心，旺气自然来”的主题下感受品牌温度；另一边是低糖旺仔牛奶从8月高调官宣到9月底仍未见踪影，裁员与反思表的争议持续发酵，传统批发渠道一季度双位数下滑。

两个月前。

7月26日，中国旺旺发布盈利预警，披露2026财年第一季度，也就是4月至6月，收益同比下降约6%，净利润同比暴跌约38%。收益个位数下滑，利润却缩水近四成，这种反差本身就是强烈的危机信号。

紧随其后，8月初，董事长蔡衍明向全体员工发出题为《大团结：致全体旺旺人的一封信》的内部公开信，将这份业绩直接定性为“重大经营危机”。他在信中承认：“我们靠着几只拳头产品过了近30年的好日子，一直未能创新求变”，并直言“没有产出、没有功劳的，都会需要被淘汰”。

这封信一反旺旺对外一贯的稳健口径，由创始人亲自将危机定性，这在中国旺旺的公开史上极为罕见。

01 一封内部信，撕开了最后的体面

旺旺不是没有辉煌过。

这家创立于1962年的台资食品巨头，1992年进入大陆市场后，靠着旺仔牛奶、旺旺仙贝、旺旺雪饼、QQ糖等一批国民级零食，缔造了长达30年的增长神话。

1994年，旺旺搭建了一套深度分销体系，把每个省的经销商分为一级、二级、三级，逐级供货和管理，价格管得死死的，货铺得广广的。“只要有人的地方，就一定有旺旺经销商”，这句话在很长一段时间里并非夸张。

但那个时代已经结束了。

2025财年，旺旺实现营收244.01亿元，同比增长3.8%，创下历史新高。然而归母净利润仅为38.37亿元，同比下滑11.5%，净利润率从18.4%收窄至15.7%。多卖了近9亿元的商品，利润反而少了5个亿。

资本市场给出了直接回应：年报公布后，旺旺股价两个交易日下挫近19%，市值失守400亿港元。相比巅峰时期1700亿港元的市值，1300亿港元已经蒸发。

增收不增利，这是典型的“以利换量”。旺旺正在用利润率去换取渠道入场券和市场份额，而这种代价，恰恰是它的渠道体系被颠覆的必然结果。

进入9月，这种代价变得更加具体。公司计划裁员约1000人，截至9月已优化约400人。更具争议的是，公司要求总部全体员工撰写自评反思报告，但单位最高主管被明确豁免。

有员工直言，这本质上是“高层在甩锅”。2025财年平均员工数还新增了1034人，如今却要求基层员工为战略失误写检讨，这种矛盾让内部改革的可信度大打折扣。

02 渠道革命：从“层层分销”到“砍到只剩工厂和货架”

旺旺的困境，先要理解中国零售渠道正在经历怎样的巨变。

过去三十年，中国零食的流通链条是一条漫长的河流：工厂生产，总代拿货，省代分销，市代批发，终端零售上架，消费者买单。

每一层都要加价，每一层都有利润。旺旺在这个链条里是最强势的上游，靠着品牌力和深度分销体系，它可以把产品“压”到新疆某个县城的货架上，而且一放就是八个月。

但这条河正在干涸。

最先崩塌的是传统商超。家乐福被苏宁收购后一蹶不振，最终退出中国；永辉超市自2021年起连续五年亏损，累计超100亿元；联华、大润发也在苦苦挣扎。旺旺曾经赖以生存的“货架经济”正在大面积萎缩。

取而代之的是一股更凶猛的力量：零食量贩。

截至2025年末，鸣鸣很忙集团旗下门店总数达到21948家，万辰集团旗下门店18314家，两家头部企业的门店总量已超过4万家，合计占据零食量贩行业75.5%的市场份额。而整个行业的门店数，从2022年的约2.2万家飙升至2025年的5.6万家，三年间增长超过一倍。

零食量贩的杀伤力在于，它把经销商体系“一刀切”了。

传统模式下，商品从工厂到消费者手里要经过三到四层分销，每层加价60%到90%；量贩零食采用厂商直采、零账期结算、无进场费的采购模式，直接从工厂到区域仓再到门店，终端价格比传统超市低25%以上。所有属于经销商的利润，全部被压缩掉了。

旺旺当然不可能坐以待毙。2023财年起，旺旺开始深度合作零食量贩渠道，2025财年该渠道收益占比已从上一年的10%提升至约15%，增速确实可观。

但问题在于：零食量贩渠道给品牌商的采购价极低，从这些渠道出货越多，利润率反而越低。这就像开了一家生意兴隆但每单都在亏本的店，流水好看了，钱却没赚到。

9月，旺旺“三公子”蔡旺庭向经销商发布公开信，核心策略是“严格管控市场价格，杜绝乱价、无序竞争”，并承诺守住经销商合理利润。

这一表态的背景是，传统批发渠道在2026财年第一季度出现了双位数下滑，大量经销商因利润下降而退出。控价守利润，说起来容易，但在渠道权力已经转移的今天，品牌商能打的牌并不多。

与此同时，旺旺的传统渠道仍在衰退。2025财年，传统批发和现代渠道收益同比下滑高个位数，收入占比已跌破70%。大本营在缩水，新战场在烧钱，这就是旺旺“增收不增利”的核心逻辑。

03 更深的危机：当渠道开始“自己造品牌”

如果说量贩零食只是压低了旺旺的利润空间，那么零售渠道的自有品牌崛起，对旺旺这样的品牌商来说，则是一场关于“存在必要性”的拷问。

山姆会员店的自有品牌占比约38%，开市客约41%，盒马鲜生约35%，奥乐齐更是高达90%。这些渠道商正在用行动回答一个问题：如果我自己的品牌能做到接近大牌的品质和更低的价格，我为什么还要给品牌商留利润？

算一笔账就很清楚。卖大品牌产品，渠道留给自己的利润可能只有两成多；卖自有品牌，利润可以达到三成甚至四成。对于本来就靠低价取胜的零售商来说，这一成利润的差距足以改变整个采购策略。

更让品牌商难受的是，旺旺的产品结构天然适合被“替代”。旺仔牛奶是复原乳，旺旺仙贝和雪饼是膨化食品，这些产品的工艺并不复杂，代工厂完全有能力生产同等品质的“平替”。

当渠道商看重旺旺的品牌力，会要求它做大包装、做活动款；当渠道商不需要它了，转身就能用自有品牌补上空位。

在强势渠道面前，品牌商正在从“甲方”变成“乙方”。以前是旺旺决定铺什么货、怎么定价、能不能带新品上架；现在则是买手根据动销数据做淘汰考核，品牌商能进哪个渠道、哪些品能进，话语权已经不在自己手里。

04 产品老化：三十年的老配方，对不上今天的胃口

渠道的问题还可以调整、可以谈判，但产品的问题更根本。

旺旺的产品阵容中，绝大多数主力单品的“年龄”都已超过25岁：旺旺仙贝1983年问世，旺旺雪饼1984年，旺仔小馒头1993年，旺仔牛奶1994年。这些产品在它们的时代都是当打之作，但放在今天的消费语境下，情况变得微妙。

旺仔牛奶的核心卖点是“复原乳”，即用奶粉兑水还原成液态奶。但今天的消费者更看重“生牛乳”“短保质期”“少添加”，复原乳在很多人的认知里已经从“营养品”变成了“将就的选择”。

旺旺仙贝、雪饼属于膨化食品，高糖高油是它们的基因，但这恰恰与当下“减糖减油”“清洁标签”的消费趋势背道而驰。

2025年健康零食市场规模突破1.2万亿元，低糖低脂高蛋白产品增速达23%，93.77%的消费者会关注配料表。当消费者的购物车里越来越多地出现无糖茶、高蛋白零食、短保烘焙时，旺旺的经典产品就变成了一种“怀旧消费”，而不是“日常消费”。

旺旺并非没有尝试创新。

过去十年，它推出了面向老年人的“爱至尊”、面向健身人群的“邦德咖啡”、针对儿童的无糖产品“Fix XBody”、能量饮料“超闪”、植物基品牌“旺豆”等等，新品数量并不少。邦德咖啡在2025财年的营收已超过50亿元，线下门店突破100家。

9月，旺旺冷藏乳品还推出了“生牛乳法式布蕾坚果谷物杯”，主打≥80%生牛乳；旺旺乳品与零食量贩品牌“好想来”联名，推出了“饮养速补”果汁牛奶饮品。在服贸会上，旺旺甚至展出了一款青梅泡酒，显示出向酒类等新品类延伸的意图。

但问题在于，这些新品的体量相对于旺旺244亿元的总盘子来说，仍然是杯水车薪。

旺仔牛奶一款产品就贡献了约110亿元收入，是公司唯一的百亿级大单品，而邦德咖啡的全部营收加起来，还不到旺仔牛奶的一半。更关键的是，旺旺的创新思路长期依赖“旺仔超级IP”做延伸，新品与老品之间存在品牌认知的模糊地带，既没有彻底切割，也没有形成独立的品牌心智。

8月19日，首席营运官蔡旺家高调官宣“听劝版”低糖旺仔牛奶即将上线，主打低糖、低脂、高钙，并新增250毫升规格。然而直到9月下旬，这款产品迟迟未在渠道上架。

有分析指出，这暴露出旺旺在产品创新上的被动与迟缓，所谓的“听劝”更多是一种应对舆情的防御性姿态，而非提前洞察消费趋势的主动布局。

换句话说，旺旺不是没有努力，而是努力的方向和力度都不够。它更像是在修补一艘老船的漏洞，而不是在造一艘新船。

05 谁该反思？

蔡衍明的内部信发布后，旺旺内部的反应引发了舆论风暴。

据报道，旺旺要求全体员工填写“反思表”，剖析自身不足，由主管层层打分，分数靠后的可能被裁。

但有员工指出，反思的对象“唯独单位最高主管除外”。这一细节迅速点燃了情绪，当企业的战略方向、产品创新、渠道布局出现系统性偏差时，让基层员工写检讨、让一线打工人自证价值，是否搞错了问题的根源？

从数据看，2025财年旺旺平均员工数还新增了1034人。公司在扩张的同时要求员工“反思”，这种矛盾让内部改革的可信度大打折扣。

有员工透露，部门主管鼓励员工主动离职，说会给赔偿。这种“体面裁员”的方式，在社交媒体上引发了广泛批评。进入9月，裁员计划持续推进，约1000人的优化目标已落实约400人，而反思表的风波并未平息。

蔡衍明本人的态度倒是坦率的。

他说“今天的苦果，是过去几年因循惰怠所致”，没有把锅甩给大环境或消费者。但坦率归坦率，改革的方向和力度才是关键。如果反思只落到基层员工头上，而顶层决策不做调整，那么这场“重大经营危机”的应对，很可能只是又一次形式大于内容的管理动作。

06 旺旺还能再旺吗？

这个问题不容易回答。

有利的一面是，旺旺的底子并不差。244亿元的营收规模、超过40年的品牌积淀、覆盖全国的供应链网络、以及旺仔IP在几代人心中留下的情感记忆，这些都是实实在在的资产。

海外市场也在提供增量，日本、北美及部分东南亚市场保持高速增长，新兴渠道，包括内容电商、社交电商、OEM等，收入占比已从不足10%提升至约35%。

9月28日，旺旺孝亲公益音乐会在上海东方艺术中心上演，近300组亲子家庭、千余名观众到场，品牌在情感连接上依然有号召力。同月，旺旺还在江西庐山推出与当地文旅部门联名的文创产品，包括“白鹿洞书院旺旺大雪饼”等，尝试以“零食+文旅”的方式拓展品牌边界。

不利的一面是，旺旺面临的是一个结构性的困局。渠道权力从品牌商向零售商转移，这是整个快消行业的大趋势，不是旺旺一家能逆转的。消费升级带来的口味变化和健康诉求，也不是推出几款减糖产品就能解决的。

当一个企业的核心大单品已经30岁了，而新一代消费者对它没有情感连接，增长的天花板就已经非常明确。

旺旺真正需要做的，可能不是修补旧船，而是重新造船。

这意味着要敢于在核心产品之外，孵化真正独立的新品牌；要接受新品牌前期不赚钱甚至亏损的现实；要在组织上给创新团队足够的空间和容错率，而不是让所有新品都笼罩在“旺仔”的IP阴影下。

蔡衍明在内部信中说，公司需要的是“能创造价值、作出贡献的员工”。这句话本身没错，但如果顶层战略不改变，基层员工再努力，也不过是在一艘正在下沉的船上拼命划桨。

年过六十的旺旺，正在经历她的中年危机。中年人最大的困境不是体力下降，而是路径依赖。过去成功的方法，恰恰是现在失败的根源。能不能打破这种依赖，决定了旺旺是迎来第二春，还是慢慢变成一个怀旧品牌。

9月的十字路口，旺旺还在寻找方向。