从“连接器公司”到制造巨头：富士康如何拿下苹果

第9章 硬件界的硅谷“富士康不是白叫‘富士康’的”

在20世纪70年代末，当郭台铭正在电子领域积累技术专长时，中国在邓小平领导下，经济进入了转型阶段。作为“改革开放”政策的一部分，邓小平在东部沿海地区设立了多个经济特区，这些地区迅速发展起来。香港当时还是英国的殖民地，香港商人最早来大陆大量投资，把“第三世界的成本”和“第一世界水平的管理、基础设施和市场知识”结合了起来。

结果，中国取得了世界历史上空前的繁荣：这个拥有超过10亿人口的大国，向世界敞开了大门，以惊人的速度实现了现代化，并在接下来的三十年里，年度增长率都保持在约10%，数以亿计的人口摆脱了贫困。

1980年，深圳还只是个不足7万人的渔村。但作为与香港隔海相望的经济特区，深圳及周边地区经历了翻天覆地的变化。“到20世纪80年代末，从香港到广州的104英里路段两侧已经遍布工厂，”已故哈佛学者、邓小平传记作者傅高义（EzraVogel）指出。到1990年，深圳市人口为170万，21世纪初已增至约700万。仅仅25年间，深圳人口就增长了100倍。

按西方的标准，深圳的产品质量往往堪忧。苹果公司的一位制造设计工程师回忆称，他曾访问深圳的供应商，仅凭肉眼观察，这些工厂的建筑就无法通过监管检查，更不用说深入审计了。“那里没有电梯，只能爬楼梯，”他说：“我会数楼梯。一楼到二楼可能有12级，再到下一层18级，然后16级，再到24级。”楼梯的高度也不统一，有的10英寸，有的7英寸，不一而足。“我的意思是，这些建筑都是手工建造的，”他说道。一切都草率行事，速度和规模是唯一的考量。被派往深圳的苹果工程师们形容说，当时的城市环境十分艰苦。一位身高6英尺4英寸的工程师想走出酒店去散步，被门童拦下，并警告说太危险了。“我个子很高，”他没有理会他们的担忧。门童则说，“但十几只猴子就能杀死一只大猩猩。”

对于这个世界上人口最多的国家来说，命运的巨大变化最应该归功于广东省，远超中国其他地区。深圳成了电子产业的枢纽，赢得了“硬件硅谷”的绰号。詹姆斯·法洛斯（James Fallows）是一名记者，曾在2000年代末期在中国居住，他认为，在过去50年间，郭台铭在将中国转变为工业巨头的过程中，作用仅次于邓小平。这种说法相当惊人，但就连郭台铭的竞争对手也认同这一点。“深圳之所以发展出今天这样，是因为郭台铭，”一位高管表示：“没有他的雄心，深圳不会成为今天的制造业强市。”

然而，值得注意的是，富士康并没有花太久，就获得了这项殊荣。1999年，富士康的营收仅为18亿美元，远小于美国竞争对手旭电（Solectron）、SCI 和伟创力（Flextronics）。到2010年，富士康的营收达到980亿美元，超过五大竞争对手的总和。而富士康在11年间实现的非凡增长，主要得益于一个客户：苹果公司。

第二家iMac供应商

苹果和富士康的合作关系可以追溯至20世纪90年代初，但当时的规模不大。富士康曾受到新加坡籍苹果高管H. L. Cheung（1981至1997年任职）的力捧，后者后来加入了富士康。但当时，郭台铭的公司主要只是个廉价零部件供应商，例如连接印刷电路板与机壳的组件。1990年代中期，苹果工程师仍将富士康称为“连接器公司”。但富士康迅速拓展技能，进入2000年左右，富士康成了“全能型供应商”，实力已超越其他进军大陆的中国台湾企业。

在为西方品牌组装电子产品方面，业务竞争异常激烈，因此，当时的行业趋势是聘请高薪工程师和设计师，加大研发投入，并承担更多的客户责任。这种模式发展到一定阶段时，一家IBM克隆品牌甚至可以从华硕、英业达和宏碁等公司的目录中挑选PC设计方案。这些原始设计制造商（ODM）负责设计产品、生产制造、贴上西方品牌标识后出货。相较于单纯的组装，这种模式的利润率更高，因此对台湾企业颇具吸引力。这种做法为西方PC品牌提供了重大优势，即进一步转移固定成本--不仅包括制造，还包括设计和研发。然而，相关的风险也很大。华硕和宏碁只需稍作扩展，即可涉足品牌建设和营销。很快，他们开始以自有品牌销售电脑，并与客户展开竞争。这一步虽合乎逻辑，却让西方PC品牌感到不满。哈佛商学院的教授威利·施（Willy Shih）指出，客户会问：“如果我们和你们竞争，又怎么能信任你们呢？”。这种担忧在零部件短缺时期尤为突出，因为像宏碁这样的企业，会把零部件优先分配给自家的PC部门。

郭台铭则采取了不同的策略。他拒绝成为ODM，不愿承担聘请高薪人才进行产品设计的成本。相反，他提倡垂直整合战略，即富士康力求尽可能控制物料清单，要么自行生产关键部件，要么批量采购。然后，公司专注于客户，不仅限于某种特定的产品或设计，而是投资建立长期合作伙伴关系。富士康力推“原始设备制造商”（OEM）模式，这种模式常被讥为“二流”模式。与ODM不同，优秀的OEM不参与设计或品牌建设，但会不遗余力满足客户的制造需求。这种专注使富士康能在供应链中深入多个层级，实现了更大的规模。而要想扩张规模，就需要更大的生产基地和更多的劳动力--也是与当地官员打好关系的关键要素。

对于低利润率的组装业务，郭台铭并不像ODM竞争对手那么上心。组装只是权力争夺的手段，为他提供了掌控零部件采购的机遇，无论是从自有子公司还是第三方供应商处采购，都为进一步拓展业务打开了大门。“富士康赚钱的方式之一是PPV，即采购价格差异，”曾任苹果公司模具工程师的大卫·约翰逊（David Johnson）表示：“如果他们能帮你掌控供应链--如果你把这部分工作交给他们的话--他们就能赚更多的钱。他们会以一美元的价格卖给你一根电缆，但他们只花35美分采购。这样他们就能通过所有渠道赚钱。他们为你掌控的零部件越多，赚钱的机会就越多。”

富士康开始以低价提供最终组装服务，原因与好市多（Costco）出售热狗一样：吸引顾客进店。在定制模具、冲模、夹具及其他大规模生产所需的设备方面，郭台铭会承诺会承担初期成本。“这可能需要50万到100万美元，”一位前苹果工程师表示：“而这些成本由制造商--富士康承担。因此苹果只需支付生产零件的费用。”随后，富士康会努力将采购、制造和物流整合为一站式服务。其盈利模式与移动运营商类似：通过提供免费手机吸引用户，再通过两年合约收取费用。这位苹果工程师说，郭台铭的策略是个狡猾的赌注，旨在吸引西方公司，让他们沉迷于低成本生产，并通过富士康对零部件的选择建立一种粘性关系。“一旦他们让你进门，你就完了--他们控制了你，”他说：“富士康不是白叫‘富士康’的。郭台铭是个赌徒，公司的真实名称是鸿海。改名为富士康（Foxconn）是因为他是个狐狸（fox），是个骗子（con）。”

通过深入多个领域、多种产品线以及从原材料采购到最终组装的多个层级，富士康能比竞争对手更快地扩张。长期项目使富士康能雇佣数千名工人，然后根据需要将他们调配到不同的岗位。为了留住工人并随时把他们调配到不同的生产线，郭台铭将龙华园区建成了一个城中城，配备了餐厅、市场、娱乐场所、篮球场和宿舍。这种模式在深圳北部形成了一个大型工业集群，提升了他在政府官员中的声誉。在政治上积累优势后，郭台铭拿到了更好的土地、劳动力和先进设备。

1999年，富士康获得了苹果公司的订单，生产Power Mac G4台式电脑的外壳。这款电脑以白色和石墨色为主色调，采用半透明的磨砂塑料外壳和一体式曲线手柄，外观极为炫酷。这种外壳原本由新加坡新锐公司（Shinei Sangyo）生产，该公司称为“3S”。作为苹果公司的长期供应商，新锐公司已为苹果生产工具长达十年，这些工具会运往苹果在爱尔兰和加利福尼亚的制造工厂。随着PowerMac需求激增，且苹果想削减成本，富士康成了第二供应商。这种做法并不罕见，是企业多元化与增强韧性方面的常见策略。不同寻常的是鸿海公司的表现。“3S”的一位机械工程师回忆道：“富士康抢了我们的饭碗。”郭台铭不仅向苹果展示了他的热情和承诺，还有他的才华。

LG 在三大陆同时生产iMac，该战略后来逐渐陷入困境，而郭台铭敏锐捕捉到了与苹果合作大单的机会。正是那时，他拨通了那通历史性的电话，告诉苹果高管：“我能解决这个问题。”这通电话并非打给普通人，而是打给乔布斯不到一年前请来重组运营的高级副总裁：蒂姆·库克（Tim Cook）。