运营商干部年轻化，真能破局吗？

运营商真正缺的不是年轻，是把人用好、用活

运营商的日子，从今年开始不太好写了。

工业和信息化部的数据摆在那儿：2026 年上半年，全国电信业务收入累计完成 8873 亿元，同比下降 2.1%；而同期移动互联网累计流量 2197 亿 GB，同比增长 17.7%。

流量还在涨，钱在往下走。这句行业里念了好几年的"量增收降"，今年第一次被写进了官方口径。

利润端更直接：中国移动归母净利润下降 6.3%，中国电信下降 14.9%，中国联通下降 34.8%。中国联通在半年报里给出的解释中，除了增值税因素，还点名了一项——"人工成本投入节奏变化"。

人工成本这一项，现在有资格在利润表上签字了。

而几乎在同一时间，这个行业在做另外三件事：把干部的年龄往下压，把老员工的岗位往上收，把各项成本一遍遍地往下砍。

这三件事，被很多人当成了"破局的组合拳"：队伍年轻了，效率就上来了；成本压下去了，利润就回来了。

所以真正该问的是：换一批更年轻的干部，优化年龄大的员工就能破局吗？

01·第一件事：干部在变年轻

这几年干部年轻化的动作是持续加速的。

2020 年，中国电信就把这件事写成了硬指标——收入规模超过百亿的省级公司，应至少配备 2 名"80 后"三级正职优秀年轻干部。这是三家运营商里最早把"年轻"当考核项来用的。到 2022 年，中国电信集团二级正职里已经出现了 2 个 80 后。近两三年，三家集团班子成员的出生年份整体往后挪了一轮，70 后成了班子主体。地方上更直接：某直辖市公司的新任一把手，42 岁，成了省级公司里最年轻的"一把手"。

动作很密集，逻辑也清楚：这个行业的知识半衰期被压短了。客户的需求从"要一张卡"变成"要一张算力网"，中国移动 2026 年上半年资本开支 610 亿元，其中算力网投资增长 71%、智能网投资增长 85%——新业务突然变成主战场，而绝大多数干部的职业成长期是在语音和流量的年代完成的，没人教过他们怎么看智算项目的投资回报。

新语法，是得交给学过新语法的人。

但这里有个逻辑陷阱：把"需要懂新业务的人"直接等同于"需要更年轻的人"。这两件事之间，隔着一整套机制——授权够不够、容错够不够、决策链条够不够短。这些东西和年龄的相关性，弱得几乎可以忽略。

年轻化能改善的，是组织对新业务的响应速度。它改善不了的是：客户在哪、钱从哪来、存量怎么挖、老客户的信任怎么续。

年龄结构是必要条件，从来不是充分条件。 把班子的平均年龄压下去五岁，不会自动让算力业务多签一个亿。

换血能让身体年轻，但换血不会自动长出肌肉。

02·第二件事：最厚的资产，正在往边上站

看另一张表。

中国移动 2025 年年报显示：在职员工 461,345 人。同一份年报里还有一行不起眼的小字——公司"需承担费用的离退休职工人数"49,010 人，一年增长 8.6%。中国电信这个数字涨了 6.23%，到 9.28 万人；中国联通 7.85 万人。三家加起来，22 万离退休，对应 97.65 万在职员工。

据行业公开数据，中国移动 30–50 岁年龄段员工占比已达 80.06%，30 岁以下青年员工仅占 12.63%，50 岁以上占 7.31%。在县市级分公司，员工平均年龄普遍超过或接近 40 岁。

于是就有了那个大家都见过的画面：光缆故障，蹲在井盖边上抢修的是两位头发花白的师傅，旁边站着的年轻员工负责拍照记录。市场条线更直接，四十几岁的人顶着太阳跑小区、摆摊卖卡。

这批人当年进运营商的时候是"香饽饽"。而现在，他们最常听到的评价是四个字：年龄偏大。

但我想说的是另一件事。这批人身上有一样东西，是任何新人都补不上的：

他们知道这个城市的每一条管道埋在哪、哪一段最容易出问题；

他们知道哪个乡镇的客户三年前为什么走了、又该用什么话把人请回来；

他们知道哪些老项目在审计上是雷区、哪些历史遗留问题动不得。

这些东西没有一门课教得会，全靠一年一年摔打出来。它们在财报上一分钱都不体现，但在业务上一分钱都不能少。

把这批人从一线撤下来的同时，也撤掉了一样东西：组织的记忆。

一个基层客户经理离职或者退下来，带走的不是一个人的产出，是十几年的关系、判断和容错经验。新人补上来，要把这些重新踩一遍坑，而市场不会再给第二次机会。

经验不是成本。它是这家公司唯一既不能复制、也不能采购的资产。

03·第三件事：成本一路往下压，效率没跟上来

比"年轻化"更持久的口号，是"降本增效"。

这套动作行业做得很熟练：先压外包，再压代维招标价，然后收营销费用，最后动到员工福利。据行业媒体报道，三大运营商的用工盘子如果算上外包，实际规模远超 97 万人；在部分地区，一些业务子公司里掌握核心技术的外包人员占比超过 80%。2026 年上半年，中国联通集团管理部门数量缩减近四成。

砍成本本身没错。问题在于：砍完之后，效率到底有没有上来。

先看省下来的钱，是怎么省出来的。

2026 年上半年，中国电信的云网装维综合成本下降 7.7 亿元，渠道和客服成本下降 9000 万元，客户自助排障率达到 84.7%，智能客服来话一解率 84.1%。中国移动企业内部活跃的"数智员工"超过 9 万个，中国联通智慧客服的智能服务占比突破 85%。

请注意这些成本是怎么降下来的：是 AI 替掉了一部分人工，而不是人被迫多干了几倍的活。 这才是增效本来该有的样子——分子没变，分母自己变小了。

再看一笔账：分母做小，还是分子做大。

国资考核体系里有一个指标叫"全员劳动生产率"，等于营业收入除以员工人数。

公式本身没问题，但它留了一个很方便的口子：想让结果好看，把分子做大行，把分母做小也行。而在存量市场里，把分母做小显然容易得多——不用签新合同，不用开发新客户，只要少招人、少用人。

于是"增效"在基层就变成了那幅熟悉的画面：三个人走了，活儿没走，剩下的一个人接过来。报表上人均效率提升了，办公桌上工作量翻倍了。省下来的那笔人工成本，在账本上叫利润，在人身上叫消耗。

最后看，谁在承担这笔降本。

有从业者在行业论坛里算过一笔账：在部分口径下，每两名一线在岗人员，就要对应一名管理支撑岗位人员。基层抱怨最多的一句话是"会多、材料多，真正干活的时间少"。层级越多、部门拆得越细，一线的时间和精力就被切得越碎。

降本真要见效，刀口该对着流程和层级，而不是对着干活的人。

关键转念：把分母做小，是最省事的增效；把分子做大，才是真本事。而这两条路中间，隔着两个字——用人。

04·回到那个问题：年轻化，能破局吗？

先给结论：能，但只解决一部分问题。

说"能"，是因为这个判断本身有它的道理——这个行业的知识半衰期确实被压短了。数据也支持：2025 年三家运营商的研发人员突破 14.25 万人，同比增长 13.29%；中国移动的研发队伍里，35 岁及以下占比接近 50%，中国联通的研发队伍里 30–40 岁占 43.3%。让一支从没接触过算力业务的队伍去指挥算力业务，试错成本确实更高。

但说"不能"，是因为眼下压在行业身上的三件事，没有一件是年龄问题：

收入不增

——靠的是产品和客户，不是干部的出生年份；

成本降无可降

——不少项目的压降空间已经见底，剩下的空间只能靠流程和 AI，换个班子变不出来；

人心在散

——这一条最要命。如果年轻干部上来带来的只是新一轮指标加压，那不叫破局，叫加速。

换句话说：干部年轻化改变的是"谁来做决定"，而破局靠的是"决定怎么做"。前者是换人，后者是换机制。

这两件事经常被混为一谈——很多人把"年轻化"和"年轻替代"当成了同一件事。其实差得远。

年龄替代的做法

能力接续的做法

用出生年份、提拔年龄衡量"年轻"

用对新业务的响应速度、学习曲线来衡量

新业务交给最年轻的那批人单干

年轻人牵头，老经验在后面做支撑和兜底

老员工边缘化、等内退、等退休

老员工转内训、方案、审核、顾问岗

结果：队伍年轻了，客户关系断了

结果：队伍年轻了，客户还在、经验还在

投入其实差不多，差的只是设计的意图——你到底是想要一支看起来年轻的队伍，还是一支真能打仗的队伍。

而且请注意另一半事实：让一群毕业两三年的工程师去做政企方案、去接手历史遗留项目，如果旁边没有一个跑了二十年市场的老同事提醒他"这个客户当年为什么不签"，翻车的概率远大于成功的概率。

年轻人带来的是新语法，老员工提供的是旧地图。两样都要，缺一样都走不远。

再看两组数字：

227.64 万元，中国移动 2025 年人均创收。

22.1 万元，同期人均年用工成本（职工薪酬总额 1013.12 亿元，同比仅增 0.4%）

一进一出，人均成本占人均创收不到十分之一。这说明这个行业根本没有"养不起人"的问题。

但同期，它一边在算力、AI 岗位上喊缺人，一边让一大批四五十岁的一线员工找不到合适的岗位形态。

所以缺的从来不是人，是人岗匹配的那张图纸。

真正的年轻化，是让组织不老；假的年轻化，是让员工不体面。

05·破局靠什么：把人用好、用活

既然年龄换不来破局，那破局靠什么？

"人是最核心的资产"，这句话每家公司都会说。但"用好"和"用活"其实是两件事：

用好，是把人放在能出活的位置上；用活，是让人能流动起来、能被重新定价。

一个员工在同一个岗位待了十五年，未必是他不想动，很可能是没有一条能动的路径——跨部门要指标、转岗要重新排队、内部竞聘轮不到自己。人被焊死在岗位上，"用活"就无从谈起。国资改革口径里这几年反复提"内部竞聘""岗位双选"，讲的就是这件事。

落到操作层面，其实只有三件事。

第一，把职业通道真正做成双轨。

管理线走不通的人，必须有一条技术线、专家线、内训线，能晋升、能加薪、能有话语权，而不是给个荣誉头衔打发。国资系统的改革口径里，方向已经写得很清楚了。2026 年 9 月，国务院国资委在《新型工业化》刊文披露：

"近 80% 的二三级子企业实行了管理人员末等调整和不胜任退出制度，管理人员与业绩挂钩的浮动工资占比超过 60%，能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的良好氛围逐步形成。"

—— 国务院国资委，《新型工业化》，2026 年 9 月

制度本身是对的，让位置动起来、让薪酬和业绩挂钩，这是任何一个想活下去的企业都要做的事。但我想补一句：

"能上能下"的下一句，应该是"能转能留"。 只讲退出不讲转岗，改革就只剩减法，减到最后剩下的是一支不知道自己明天在哪的队伍。

第二，把老员工的经验做成岗位，而不是做成口号。

内训师、方案支撑、技术审核、渠道管理、新人带教——这些岗位现在多数是"兼职挂名、象征性给点钱"。要让经验真正产生价值，就得把它们变成正式的、有编制、有考核、有薪水梯度、能往上走的岗，而不是安排老同志时的临时安置点。

一个跑过二十年地市市场的人，教会十个新人的价值，可能比他自己再扛一年 KPI 更大。这笔账不难算，难的是有没有人愿意算。

第三，退出要慢、要有缓冲、要体面。

行业里流传最广的说法是"内退"。2026 年部分省份放开了内部退养通道，门槛大致是两类：系统内连续工龄满 30 年，或男性年满 55 周岁、女性一线员工年满 45 周岁且工龄满 20 年；一线营业厅、传统外线运维、老片区客户经理是主要开口方向，核心技术与项目骨干一般不纳入优先范围。

这里必须说清楚：三家运营商均未就内退发布公开统一的政策文件，具体口径以各省级公司的实际执行和正式文件为准。这个词之所以传得这么广，恰恰是因为它回答了基层最焦虑的那个问题——干到五十岁，公司还要不要我。

一个连"我还要不要你"都不敢公开回答的机制，谈什么人心。

06·人心齐，泰山移

写到这里，其实只剩一句话：

企业的核心资产是人，而人身上最贵的那一部分，叫人心。

人心不是开会喊出来的，也不是团建捂热的。它来自三条最朴素的东西：规则可预期、付出有回报、年龄不成为原罪。

所以我的判断是这样的：

靠政策把平均年龄压下去，得到的是一支"看起来年轻"的队伍；

靠压成本把人工支出砍下来，得到的是一份"看起来增效"的报表；

靠机制把经验用起来、把人用活，才能得到一支"真的能打"的队伍。

年龄只是一个数字，人和人的差别从来不在这上面。人的差距在于：愿不愿意学新东西，有没有人愿意教，努力之后有没有人认。

要做的事情其实很具体：

用人看能力，不看年龄

——年轻干部该上就上，但上去的理由是能力，不是生日；

用活靠流动，不靠画饼

——内部竞聘、岗位双选、跨条线转岗，得让路是真的能走的；

转岗给通道，不给冷板凳

——四五十岁的一线员工需要的不是安慰，是一条能走的路径；

分配看贡献，也看长期

——别让深耕十年的人输给会讲故事的人。

设备越换越新是技术进步，人越用越旧是管理惰性。

一个行业真正的活力，从不在平均年龄里，也不在省下来的那点成本里，而在人心齐不齐里。成本可以压，人心压不住；账上的钱可以省，干活的人不能省——因为人恰恰是唯一那种"你把他当成本，他就真的会变成成本"的资产。

把人用好、用活，活力自己会长出来。这才是"增效"两个字真正的意思。

所以回到开头那个问题——干部年轻化，能破局吗？

我的答案是：它能换掉一批人，但换不来一套让人愿意拼的机制。真正的破局，不在年龄表上，在用人表上。

—— 通信瞭望