厂二代接班“中国小厂”：把电竞房建在车间，拥抱AI、短视频，还引入职业经理人

来源|时代周报

从义乌高铁站走出，“有情有义，世界义乌”八个大字很显眼。

“情义”是浙江生意里的“老”词。过去几十年，一批浙江老板从档口、小作坊和工厂里起家，靠着一个个客户、一笔笔订单，把袜子、杯子、毛巾、面料卖到全国，再走向世界。

走进今天的浙江工厂，这种气质并没有消失。

永康一家制造工厂的车间里，墙上写着“点点滴滴降成本，分分秒秒争成效”，另一侧则是“一群人、一件事、一条心、一起拼、一定赢”。

父辈走过的路，新生代的企业主虽然无法完全复制，精神的内核却一直延续下来。眼下，浙江产业带上的中国小厂已进入代际传承的关键窗口期。那些原本不想走上父辈道路的新一代中国小厂老板，在接手父母经营多年的生意后，开始用另一种方式继续“拼”。

与固守存量的老一辈经营者相比，新一代的小厂经营者换了种管理方式，积极挖掘增量机会：推进双休，在工厂楼上搞起了电竞房和篮球场；有人开始聘请职业经理人；有人选择不断拥抱互联网、短视频、AI，把数千万元成本花在挖掘产品附加值上。

从档口到电商，从大单到小单，从老板一个人盯公司到专业化分工，再到AI、新品牌观进入浙江产业带的中国小厂，一代新的经营者正在父辈留下的产业里，重新学习怎么做一个中国小厂老板。

在新一代经营理念带动下，一批中国小厂，正快速生长起来。

△时代周报记者摄

01

当双休和电竞房走进工厂

在常人眼中，“厂二代”们都是含着金汤匙出生的，但1990年出生的蒋元不这么认为。

“其实我更像个留守儿童。”蒋元告诉时代周报，虽然自己成长在父辈打拼出的产业环境里，但人生选择截然不同。

上世纪90年代末，蒋元的父母从台州来到柯桥，从打工做起，踏入纺织行业。“我压根就不想做这个行业。”蒋元介绍称，公司主要做的是绗缝绗绣等面料的工厂，在他年轻时的印象里，这门生意离不开厂房、机器、订单和日复一日的生产。父辈靠这些东西在柯桥扎下根来，但对刚刚大学毕业的蒋元来说，这并不是一个天然具有吸引力的人生选项。

大学毕业后，他没有马上回家“接班”，而是在杭州的星巴克做了几个月管培生。

走访中，时代周报记者注意到，类似蒋元这样对传统实业的抵触，一度是众多浙江中国小厂二代的共同心态。这个群体大多有海外学历，英语好，有的懂金融，有的明白品牌运营的逻辑，不少人还在投行、咨询、互联网或消费品牌历练过。

浙商研究中心2025年组织的一次民营企业调研中，数据显示，浙江百强民企创始人平均年龄约64岁，近8成的创始人晚辈已在企业内部任职中、高管。而在457位老一辈企业家中，60岁以上未完成交班的占60%，70岁以上仍未交班的还有37.5%，代际传承问题十分紧迫。

上述机构对559名年轻一代民营企业家的问卷调查显示，虽然由于传统产业吸引力下降、个人兴趣与家族赛道错位有25.4%的人明确不愿承接父辈的传统制造业务，但仍有近3/4的年轻一代具有接班意愿，接班意愿明显高于以往。

永康市统战部委托相关机构编制的《永康市新生代民营企业家培养规划纲要（2024—2028年）》调研数据也证明，中国小厂正处于代际传承的关键节点。调研显示，当地上千家规上工业企业大多进入交接班窗口期；50后、60后创一代逐步淡出一线经营，70后、80后成为企业管理中坚，90后、00后创二代及少数创三代陆续进入管理层，接班群体仍以二代为主。

实际上，老一代中国小厂厂长们抓住机遇，攒下家业。如今，新生代“厂长”们在接过父辈接力棒的同时，不仅要做到有序传承，更要推动中国小厂在新环境下的革新和突围。

一个典型的例子是，员工群体日渐年轻，让“新生代”经营者开始重新理解企业与人的关系。

“不想接班”的蒋元没选择激进变革，把更多精力放在了组织温度上。四五年前，已经是绍兴慕理纺织品有限公司总经理的蒋元只有十一二名员工，他做了一个在当地同行看来有些“奢侈”的决定——双休。

柯桥是国内重要的纺织产业带，中小工厂、贸易公司密集，单休在行业里并不少见。听说慕理要双休，有同行第一反应是：“你们公司是不是很挣钱啊？都敢双休了？”

“没有盈利到那个程度。”蒋元说，但他还是决定这么做，“我们也不是一个狼性的团队。”在他看来，员工需要有完整的时间从工作中抽离出来。

浙江匡迪工贸有限公司的管理者也做了不少员工关怀方面的改革。据匡迪营销负责人马春青透露，她所在的办公室里已经有不少00后，企业招人的标准也在发生变化。在匡迪的综合楼里，除了办公室和食堂，楼上还有室内篮球场和电竞室。

“以前的话，我希望他能够稳定一点，有事业心一点，有赚钱的压力一点。”马春青说，现在，她更愿意招年轻人，希望对方会用AI、会拍短视频，也开始更加看重学历。

△图源：图虫

02

厂二代接班后先“分家”，还引入职业经理人

如果说蒋元是在父辈留下的生意里换了一套管理方式，浙江一帆日用品有限公司总经理舒凯做的，则是把一家人各自擅长的事情重新分了工。

一帆最早的生意由父母一代做起。父母长期在线下市场经营，对商超、经销渠道以及传统客户维护更加熟悉。

但市场需求已经发生显著转变。过去，工厂更习惯一张订单几千件、上万件地生产，产品进入商超以后再等待市场验证。如今，一帆接到的订单越来越碎，一些年轻客户首批可能只做100件、200件，卖得好以后再快速返单。

在被问及父母一代能否接受 AI、快速接小单等经营模式转变时，舒凯摇了摇头。

舒凯回忆，他的解法不是争权而是切割，一家人索性按照各自熟悉的领域重新分工：父母继续发挥在线下业务上的经验，舒凯把更多精力放到了1688、线上定制和小单快反上，妻子负责外贸及电商贴牌定制，传统商超业务则由职业经理人负责。

过去不少中小民营企业，老板几乎就是企业的“总调度”：客户自己谈，订单自己盯，出了问题自己去工厂协调，舒凯也经历过这一阶段。

但随着小批量、定制化订单持续增多，繁杂的流程和并行的订单，早已无法靠个人精力全盘把控。为此，舒凯开始重新切分供应链，区分自产与外协品类，将订单集中交付给协作更稳定的核心工厂，并设置了更专业的供应链管理岗位。

显然，舒凯的做法，本质上是把家族企业的“一言堂”转变成“事业部制+经理人”混合结构。

与此同时，一帆接触的生意也开始从单纯的“把货生产出来”，延伸到品牌和IP。

一些年轻买家会直接拿着设计图找到工厂，还有一些订单则带有明确的品牌或IP属性。针对IP类订单，一帆会先核查客户授权，再开展打样与生产。这些品牌、IP类客户往往会对还原度有更高的要求，部分订单需要反复多次打样才能定稿。

在舒凯看来，工厂竞争的内容因此正在增加。生产能力依然重要，但仅仅“能做出来”已经不够。企业还要理解客户想卖给谁、产品为什么这样设计、订单应该交给哪一家工厂，以及怎样通过流程和岗位把越来越碎的需求稳定地交付出去。

03

拥抱AI、短视频、IP，新生代厂长自己下场

过去很长时间里，大量中国小厂依赖贴牌和加工生意。新一代中国小厂厂长的改变不只体现在管理上，时代周报注意到，随着互联网、短视频、AI的兴起，新生代厂长们不再只做生产，甚至亲自下场利用“新工具”做贸易、做渠道、做品牌，试图把中间商的利润收回来。

蒋元记得，2012年前后，广州商户已经普遍认为网络投入“性价比很高”，义乌接受电商更早，但不少柯桥纺织商户仍然对互联网相当抵触。有人上门推广，对方直接回答：“我不需要。”有时候甚至会把人赶出去。

蒋元告诉时代周报记者，真正让他找到感觉的，恰恰是互联网。蒋元开始认真研究1688平台，自己学课程、做运营，把1688当成读懂市场需求的第一个窗口，原本只是摆在网上的店铺逐渐做成了一门真正的线上生意。

2014年前后，慕理原本只有七八个人。一个暑假，六七名年轻人来到公司实习，大家跟着蒋元一起打包、发货，忙完以后，他见年轻人闲了下来，便让他们顺手把1688店铺重新装修一下。没人会专业设计，就用美图秀秀。店铺改完没多久，流量涨了。

ChatGPT横空出世后，蒋元又开始尝试自学AI，包括阿里的AI工具、字节的豆包、以及DeepSeek。“作为纺织传统行业也没有IT部门，只能我个人去学习”。据蒋元透露，在公司层面，用企业微信的智能体内测、用多维表格替代十几万的 SaaS/ERP 系统。

但蒋元也并没有因此成为一个激进的互联网老板，“可能从心底里，我是不太愿意做生意做买卖的。”蒋元坦言。当不少同龄创业者的企业规模突破十几亿元时，他还在稳步朝着 “破亿” 的目标努力。

父母一代积累下来的渠道、客户和制造经验仍然是企业的底盘。蒋元、舒凯这一代做的，是在这套底盘上继续增加线上渠道、供应链管理以及品牌和IP意识。

说起IP、短视频，马春青更为积极。

据马春青介绍，匡迪正是较早把钱投向IP与短视频的一家企业。公司目前布局了多个不同定位的品牌，产品价格从十几元到上千元不等。线下杯壶市场竞争激烈，同一种器型、相近的价格很容易被复制，仅靠生产已经越来越难建立明显差异。于是，在继续守住制造能力之外，匡迪开始尝试给产品增加另一层辨识度。

其中一个方向，是IP。以匡迪品牌为例，公司打造了“烫嘴哥”IP，并围绕“匡迪保温杯，明天还烫嘴”的品牌表达持续做内容。

△时代周报记者摄

“团队一开始拍短视频，大家都不太愿意拍，怕出镜不好意思。然后我就鼓励他们：第一个，客户在哪里，你们就要出现在哪里，你如果不想让你的老客户变成别人的新客户，那你就不做。还有一个，其实短视频通过美颜都比你们本人好看。”

马春青称，在保温杯行业里，系统化做品牌IP以及IP矩阵的企业仍然很少。而公司已经尝试搭建不同品牌、不同形象组成的IP矩阵，包括熊猫等形象。

这就是浙江新一代中国小厂正在发生的变化。

厂房和机器仍然重要，成本、产能和质量仍然是一家制造企业的基本盘。但经营者开始同时考虑另外一些过去不那么容易写进生产报表的问题：年轻人为什么愿意留下，客户在哪里，一个品牌为什么能让一只杯子摆脱同质化竞争，企业又如何把社交平台上的流行趋势，转化成下一批真正能够卖出去的产品。

数十年前，第一代浙商依靠胆量、勤奋和对市场缝隙的敏感，从作坊、档口和小工厂里闯出一片天地。

变革的浪潮一如数十年前那般汹涌，只是这艘经父辈之手建成的船，运行规则早已迭代。新生代中国小厂的管理者，已经是另一重意义上“从1向外拓展”的开拓者。机遇裹挟在变化之中，却没有现成的经验可以照搬，前路的答案，只能一边前行，一边找寻。

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