最坚定的造车派，亲手把“亲儿子”交给了别人：余承东的绳索与松手

2026年9月15日，深圳。一纸公告宣告了鸿蒙智行诞生以来最大的一次机制调整：问界的产品定义、设计、品牌营销、渠道零售、服务体系，全部由赛力斯主导，华为终端转为“参与赋能”。

对余承东而言，这一天有一个无法回避的个人维度。问界是他从2021年起一手拉扯大的“亲儿子”——力排众议选伙伴、亲自站台定义产品、一场一场发布会推出来的标杆品牌。从这一天起，这个标杆不再由他直接操盘。

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九天后的9月24日，余承东出现在合肥一家鸿蒙智行门店。他在社交平台上写道

：“接下来，我们会聚焦尊界、享界、智界、尚界，让每个界都获得更加充足的资源，团队也能有更多精力把产品做细、把体验做好。”

• 问界，不在这份名单里。

余承东对此的公开解释只有一句

：“赛力斯这几年跟我们合作，能力有了长足的进步。现在他们想自己主导，于是提出来他们自己做。我们支持他们。”

这句话听着体面。但熟悉余承东的人都知道，他是一个最不喜欢“体面放手”的人。

一条被系了五年的绳索

要理解余承东此刻的处境，必须先回到五年前那场博弈。

长期以来，余承东是华为内部最公开、最坚定的造车派。华为轮值董事长徐直军2021年曾公开说，余承东还“不服气”，还在“想造车”，“但他只有一票”。

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2020年，华为已经形成“不造车”的组织决议；2023年又以五年期限进一步强化这条红线。2026年9月10日，华为监事会主席郭平在座谈中再次阐述了这条底线的逻辑：整车具有显著的地域性和地缘政治敏感性，尤其是智能汽车涉及数据、安全及隐私问题。亲自造车意味着被数据合规与地缘壁垒锁死在特定市场，只做部件和解决方案，反而能以更灵活的方式进入更多市场。

这更像是组织理性对个人意志的一次回答。华为并非没有能力造车，而是整车业务的地域性、数据安全与地缘政治属性，与华为希望保持的全球化业务属性存在天然张力。

• 这条绳索，从来不是系在余承东身上的，而是系在华为汽车战略的边界上

在红线之内，把“赋能”做到极致

• 但余承东之所以是余承东，在于他从不因为绳索的存在就放弃奔跑。

2021年，华为车BU业务起步，余承东力排众议，选择了当时还叫“小康股份”的赛力斯作为第一个智选车伙伴。彼时赛力斯在主流市场几乎没有存在感，而华为手机业务正承受着美国制裁的巨大压力——用余承东自己的话说，被制裁后华为手机“一年的发货量不到过去一个月，才两千多万部”。他需要证明，华为在智能汽车领域的技术能力能够变现。

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双方选择了一条前所未有的路径：华为深度介入产品定义、设计、营销、渠道，车辆在华为门店销售，华为终端BG承担销售业绩，赛力斯主要负责制造。这套模式被商业验证是成功的——问界M7、M9先后成为爆款，在30万元以上市场站稳脚跟。截至2026年3月，鸿蒙智行累计交付量达128万辆，破百万仅用43个月；问界M9上市不到两年累计交付超28万辆，斩获2025年50万元级豪华SUV全年销量冠军。

余承东那句标志性的“遥遥领先”，从手机发布会一路喊到了汽车发布会。他亲自站台、定义产品、制造话题，把自己变成了问界品牌最鲜明的市场标签。在红线之内，他把“赋能”做到了极致。

7800亿的牌局与一个“样板间”的毕业

余承东的牌局，远不止问界一个品牌。截至2026年3月，与华为联手推出新品牌的车企已扩容至七家：赛力斯、奇瑞、北汽、江淮、上汽、广汽、东风，七家盟友合计市值逾7800亿元。

华为在帮车企补齐智能化短板的同时，也在悄然改写汽车产业的价值分配方式。以赛力斯为例，2025年上半年，赛力斯向华为支付的采购费达200亿元，折算下来每卖出一辆问界汽车，约14万元流向华为的技术与供应体系——这笔钱包含硬件、技术授权费和渠道服务费，并非华为的纯利润。

这种模式让传统车企陷入了“既需要华为，又害怕华为”的矛盾心态：需要它的技术救生艇，又担心最终被用户记住的，到底是自己的品牌，还是“华为”两个字。多项调研数据印证了这一点：相当比例的用户购车时核心参考的是华为品牌，而非赛力斯本身。

所以当9月15日调整公告发布前，市场因“合作模式调整”的传闻引发大跌，赛力斯A股跳水，港股跌超6%，创年内新低。有用户的自嘲精准地道出了落差感：“华为粉有福了，终于开始东风小康了。”这句话的残酷之处在于，它揭示了一个被华为光环掩盖了五年的事实：问界从未真正建立独立于华为的品牌资产。

资源不够了：一个务实的转身

• 但把这次调整简单理解为“华为抛弃世界”或“余承东被削权”，都过于粗暴。资源稀缺，很可能是这次模式调整的重要背景。

2024年6月，余承东在中国汽车蓝皮书论坛上坦言过资源有限：“有好多大的车企来找我们合作智选车，确实没有资源，人手很有限……我们资源有限，重点做这四个样板点。”华为同时全流程主导五个品牌，显然很难再对每个项目都“派驻重兵”。

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让渡终端层的部分控制权，有可能换取平台层联盟更大的广度。过去，华为承担更多经营复杂度，换取更强的终端控制；现在则是赛力斯拿回更多经营权，同时承担更多经营风险。华为把组织资源从前端经营中释放出来，换取更大的覆盖空间。

问界自身的增速变化，也构成了这次切换不能忽略的背景。第三方零售统计显示，2026年1至8月鸿蒙智行五个品牌合计零售约33万辆，其中问界约20.8万辆，占63%；尚界约5.0万辆、智界约3.9万辆、享界约2.4万辆、尊界约0.8万辆，四界合计约12.2万辆，只相当于问界的六成。7月，随着智界V9、尚界Z7等新车放量，四界销量一度超过问界；8月仍接近鸿蒙智行总量的一半。四界正在成长为独立的力量，而华为的资源必须跟上这个趋势。

从“余大嘴”到“余总”

一个多月前，8月5日，深圳华为全场景新品发布会上，那个高喊“1000万元以内最好”的余承东不见了。发布会上他把MateBook Fold非凡大师24999元的起售价口误说成2499元，被纠正后才改口。有媒体据此直言“他太累了”。

余承东1969年出生于安徽六安，1993年加入华为时还只是一个实习生。2011年，他主动请缨接掌华为终端，从B2B转向B2C，喊出华为手机硬件要成为世界第一。此后十年，他把华为手机做到了全球第一，又在美国制裁中亲手经历了断崖式下跌。

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2025年4月，他卸任华为车BU董事长，华为官网和社交账号的认证信息同步变更为“华为常务董事、终端BG董事长”，原先的“智能汽车解决方案BU董事长”身份被取消。头衔在减少，但他肩上的担子没有减轻——终端BG、鸿蒙智行、手机、汽车，每一条线都是华为最受关注的战场。那个曾经把“造车”挂在嘴边的余大嘴，正在变成一个更克制、更聚焦的“余总”。

舍与得

回看余承东在华为的三十三年，每一次关键抉择都在回答同一个问题：什么该舍，什么该得？

舍弃“造车”的执念，换来在“赋能”这条红线之内把事做到极致。舍弃对问界终端层的直接控制，换来对尊界、享界、智界、尚界四界更充足的资源投入。舍弃“余大嘴”的人设和话题感，换来一个在更大的棋局中更专注的掌舵者。

余承东说过一句话：“没有人能够记住世界第二，只能记住第一。”

但此刻他面对的，是一个更复杂的命题：当你培养的“第一”要自己走路了，你该做的不是拽住绳索，而是松开手，然后去把下一个“第一”做出来。

那个在发布会上高喊“遥遥领先”的人，正在学习一件更难的事——在沉默中布局，在放手后聚焦。绳索还在，但他已经找到了另一种奔跑的方式。