中国与亚太协同，耐克如何继续“重做”中国市场？

“本土决策权依旧是耐克的核心优先事项，这也是我们推动本次架构变革的初衷之一。中国毫无疑问是耐克全球最重要的市场之一，我们要保证这类核心属地市场的团队，拥有充足资源、充分授权与自主权限，做出真正适配本土消费者的决策。”

10月2日，耐克集团副总裁兼大中华区总经理申凯希（Cathy Sparks）接受澎湃新闻记者专访时表示，进入全新区域架构之后，本土决策不仅会保留，还会进一步强化。与此同时，区域内部协同会进一步加强，帮助耐克更快捕捉消费趋势，复用整个区域的能力优势。

在耐克中国仍处于调整期之际，这家全球运动巨头再次调整全球区域架构。当地时间10月1日，耐克宣布将原有四大区域市场调整为三大区域市场：拉丁美洲与北美进一步整合为美洲市场，亚太与大中华区形成新的亚太和大中华区（APGC），欧洲、中东和非洲地区（EMEA）保持为另一大区域市场。

此次调整不只是区域版图的重新划分。耐克正在重新处理全球能力、区域协同与本地市场之间的关系。

过去，跨国消费品牌更强调将全球产品、品牌和供应链能力复制到不同市场。但随着中国消费者需求、数字零售和运动趋势快速变化，仅仅将全球策略落地中国，越来越难以适应市场竞争。如何既调用全球和区域资源，又让本地团队更快响应消费者需求，成为包括耐克在内的跨国品牌需要解决的问题。

这也让中国市场在耐克全球体系中的新定位受到关注。过去一段时间，耐克中国一边业绩承压，一边推进库存、折扣、渠道、产品和品牌等多方面重塑。此次区域架构再次变化后，中国市场的战略优先级是否发生变化？区域协同能给中国业务带来哪些新增资源，中国团队又将保留多大的自主决策空间？

申凯希向记者表示，将亚太与大中华区整合后，耐克希望释放目前大中华区已经积累的能力，“无论是产品研发、零售拓展，还是创意设计与品牌创意输出，这些能力不仅可以为整个亚太业务赋能，最终还能辐射全球。”

“我们深知，想要在中国市场取胜，就要在不断升级的市场环境中，通过体育运动拉近与消费者的距离。”她表示，此次区域架构调整，希望让耐克更快实现这一目标。

耐克为何此时调整区域架构？

从全球范围看，此次调整并非只涉及中国。

此次耐克宣布的Pace运营模式转型，除了将业务调整为三大区域市场外，还包括推进全球供应链现代化、在印度设立新的园区，以及进一步精简组织架构以降低成本。耐克预计，截至2031财年，Pace将累计节省约25亿美元，同时产生约10亿美元税前费用。

对于中国市场而言，此次调整更值得关注的是全球、区域与本地市场之间角色的重新划分：产品、品牌、供应链等能力仍可以在全球范围共享，区域层面承担更多资源和经验协同，本地团队则需要更加贴近当地消费者进行决策和执行。

申凯希坦言，此前的组织模式确实存在效率问题。“受旧架构限制，我们过去有时响应较慢，难以及时满足本地团队服务消费者、把握市场机会的需求。”

她透露，耐克筹备此次业务布局已经超过一年，一直在评估落地时机和必备条件。如今中国业务本身正处于“重置”阶段，公司正在调整市场格局，同时已经将本土化产品研发职能落地中国大陆。

“综合来看，现在正是变革的时机。”申凯希表示，“我们希望以‘中国速度’推动变革落地，在现有改革成果的基础上继续向前推进。”在她看来，关键是让距离消费者最近的人拥有更大的决策空间，当最贴近运动员与消费者的本土团队，拥有决策权、权限以及配套能力，把本土洞察转化为商业机遇时，耐克的市场反应会更快，也能收获更好的业务成果。

新的运营方式可以概括为“区域协同、本地决策”。一方面，中国市场可以更直接连接亚洲其他市场的趋势、人才和经营经验；另一方面，中国团队仍围绕本地消费者进行产品创造、渠道改革和品牌经营。

这种区域协同此前就已有现实基础。

申凯希举例称，匹克球、板式网球、羽毛球等球拍运动的热潮会跨市场流动，韩流文化持续影响中国消费者，中国文化也在影响东南亚市场，“大量消费层面的协同机遇，能够转化为整个亚太区域面向消费者的商业机会。”

资源也将进一步向本地市场下沉。申凯希表示，耐克会增配人员扎根中国不同城市，在门店网络运营和线下活动中，让团队更直接接触消费者、运动员和合作伙伴，包括中国高中篮球联赛（CHBL）、城市跑团等。

不过，协同并不意味着把中国、日本、韩国和东南亚变成一个同质化市场。

“这套架构绝不是要让各个市场互相复制照搬，这并非我们的目标，也不符合消费者的真实需求。”申凯希说，耐克仍会为各个市场配置本土团队，让人员扎根当地、理解消费者并拥有自主决策权；APGC更多承担连接各市场、推动跨市场协作和共享经验的角色。

对于中国市场而言，本地决策权甚至会进一步强化。耐克近年来在中国市场围绕重点城市、重点渠道重新配置资源，希望将更多决策和支持能力下沉到距离消费者更近的市场和门店。与此同时，耐克首次在大中华区设立本地产品创新副总裁，并扩充本地产品创新团队。

组织调整最终有没有意义，仍然需要回到中国业务本身。毕竟，对目前的耐克而言，更现实的问题是此前持续推进的业务重塑，什么时候能够真正反映到经营表现上。

仍处调整期，耐克中国的问题解决了多少？

10月1日，耐克集团（NYSE：NKE）公布截至2026年8月31日的2027财年第一财季业绩。第一财季实现营收112亿美元，同比下降4%；净利润为7.12亿美元，同比下滑2%。不过，耐克集团库存资产达78亿美元，同比减少3%；毛利率提升60个基点至42.8%；销售和行政费用下降3%至39亿美元。

财报显示，耐克中国仍处于调整阶段。第一财季，耐克大中华区营收达11.8亿美元，同比下降22%。耐克集团总裁兼首席执行官贺雁峰（Elliott Hill）在财报中表示，目前在耐克运动休闲、Jordan品牌和大中华区“仍有更多工作要做”，公司正在采取针对性行动强化这些业务。

短期收入虽然承压，但如果把财报数字与过去一段时期耐克在产品、渠道、品牌和组织端的变化放在一起看，大中华区的调整已经不只是处理库存和折扣问题，而是在进一步触及产品创造、零售体系和消费者关系。

申凯希告诉记者，过去七个月，她在中国市场的核心工作，是推动产品、市场营销和消费者互动进入更深层次的执行阶段，“未来这也依旧是我们的第一要务”。

具体到市场端，她列出了几项当前优先级较高的工作：管控库存水平、消除线上分销体系的碎片化问题，以及提升线上线下门店的消费体验。

零售端的调整已经开始落地。9月底，NikeSKIMS中国首家线下慢闪空间在上海开业，NikeSKIMS是‌耐克与金·卡戴珊旗下塑身衣品牌SKIMS联手推出的女性运动品牌‌，也是耐克继Jordan、NOCTA之后打造的独立子品牌。耐克也在中国市场落地新的ACG门店，并计划在今年年末至明年初推出更多零售概念。

产品端，本土化研发团队的首批成果也将接受市场检验。申凯希介绍，首批“中国设计、中国智造”系列产品将在10月与消费者见面。与此同时，本土产品研发团队仍在扩张，相关业务副总裁已经到岗数月，接下来团队人员规模还将扩大一倍。

对于业务重置是否已经显现效果，申凯希向记者列举了近期产品和门店端的反馈，例如NikeSKIMS上海门店开业后出现消费者排队、Air Jordan 41此前在中国首发并售罄等。

不过，这些局部产品和零售反馈距离整个中国业务重新增长仍有距离。尤其是在渠道端，耐克正在主动进行一轮可能对短期销售形成压力的调整。

今年7月，耐克公布中国线上业务重塑计划。按照目前规划，自2027年1月起，耐克将以天猫、京东、抖音官方旗舰店以及Nike官方网站和App为核心，重构线上市场生态，减少此前线上分销体系的碎片化。

申凯希在采访中也并未回避这一调整的短期代价，“尽管当下为重置市场格局、消除业务碎片化、为消费者打造高端产品展示环境，我们做出了一些艰难抉择，但短期业务与合作伙伴的业绩会受到一定冲击。”不过，她同时强调，耐克进入中国已有45年，公司更看重长期市场。

调整渠道、加码本土创新，耐克如何重新争夺中国消费者？

库存和折扣更多反映的是耐克中国过去问题的清理进度，而当前渠道和产品的变化，更能观察其下一阶段准备如何重新获得消费者的信任。

渠道正在成为这一轮调整的重要切口。

过去几年，耐克的全球渠道战略经历过多轮变化。公司曾大力推进DTC战略、减少对部分批发渠道的依赖，希望建立与消费者更加直接的关系，此后又重新加强与零售合作伙伴的关系。如今，中国市场再次调整渠道生态，直营、平台旗舰店与批发合作伙伴如何分工，再次成为问题。

申凯希向记者强调，直营与合作伙伴渠道并非二选一。

“无论是直营业务，还是合作伙伴业务，包括运营耐克直营店的合作方，以及多品牌零售渠道，都具备重要价值，二者在服务中国消费者的过程中功能互补。”申凯希认为，合作伙伴的价值不仅在于销售，还包括本土零售运营和市场拓展能力。例如，其与不同城市地产商、服务商形成的合作网络，可以帮助耐克扩大高品质零售体验的覆盖。

“我们会和合作伙伴共同打磨零售概念、创新模式、市场营销、线下活动以及商品组合，实现市场差异化。”申凯希表示，双方的共同目标是建立“更完善、更可持续的市场环境”。

这也解释了为何耐克一方面收紧部分线上渠道，另一方面又继续强调与合作伙伴共同升级实体门店。

按照申凯希的说法，公司正在与合作伙伴合作，通过升级线下实体门店体验，对冲线上市场重置可能造成的短期影响。耐克此前以上海五家门店为试点，围绕产品陈列、商品配置、消费者动线和服务体验进行调整，并计划将相关模式逐步推广至全国门店网络。

渠道之外，另一项更长期的变化发生在产品端。过去国际品牌在中国谈本土化，更多体现为中国限定、本地配色或者本地营销。但随着本土运动品牌竞争加剧、中国消费者需求越来越细分，仅仅在全球产品进入中国之后进行本地包装，已经越来越难形成差异化。

耐克正在尝试把本地化进一步前移到产品创造环节。从已有案例来看，Swoosh Fly源自大中华区跑者对于比赛日装备的需求；Alphafly 4吸收了中国马拉松运动员的测试反馈；ACG则将产品与运动体验更多放进崇礼等中国本土户外场景。

申凯希尤其强调，中国消费者眼光更加挑剔，审美与需求持续升级，市场迭代速度在全球范围内都十分突出。耐克希望进一步挖掘大中华区消费者洞察，并将其应用到亚太乃至全球市场，“正在搭建的大中华本土产品研发团队，未来将具备为整个亚太区域输出产品的能力，这是过去我们没能做到的。”

从新的区域架构来看，中国、日本、韩国和东南亚无论消费结构、渠道环境还是运动文化都存在明显差异。更大的区域并不天然意味着更高的效率。如何在共享资源的同时保留本地决策速度，反而会成为申凯希接下来需要处理的问题。

亚洲其他市场的趋势和资源能否更快进入中国，中国消费者的需求能否更早进入产品开发阶段，中国市场形成的创新又能否反向影响其他市场，最终都要落实到产品、渠道以及消费者选择上。而这些变化能否进一步转化为中国业务重新增长，仍需要未来几个财季的经营表现来验证。

采访最后，对于中国市场在耐克未来版图中的位置，申凯希给出的回答依然明确，“我无法想象耐克的未来版图中，缺少中国这个至关重要的组成部分。”

她表示，过去45年，中国一直在影响耐克的产品研发和品牌叙事，未来这一影响还将继续。“我期待一年之后，我们拥有全面升级的市场体系，能够深入全国更多城市，建立更新、更深的消费者联结。期待基于中国本土消费者洞察诞生的本土化产品创新，通过线上线下高端渠道给到消费者。”