120万用户之后，华为为什么还要与赛力斯再绑定五年？

10月1日，华为与赛力斯宣布达成新的五年合作。

就在前一天，双方在深圳举行鸿蒙智行问界业务升级战略合作签约仪式。按照官方表述，未来五年，双方将继续围绕问界高端智能汽车品牌展开合作，并联合组建问界业务专属团队，以“专属专营”方式继续推动品牌向上。

表面看，这只是一次合作续约。但放到最近一个月华为与赛力斯关系调整的背景下看，这份五年协议的意义明显更大。

因为就在9月15日，鸿蒙智行刚刚宣布问界合作模式发生重要变化：产品定义、产品设计、品牌营销、渠道零售和服务体系，未来将由赛力斯主导，华为终端参与赋能。问界仍然属于鸿蒙智行体系，但双方的权责边界比过去更加清晰。这意味着，华为与赛力斯并不是结束深度合作，而是开始重新设计合作。

过去几年，两家公司实际上形成了中国汽车产业中极其特殊的一种模式。赛力斯拥有汽车制造、供应链和工厂体系，华为则提供智能座舱、智能驾驶、渠道、品牌营销以及产品定义能力。双方把各自最擅长的能力集中到一辆车上，最终共同打造出了问界。这种组合一度被市场称为传统车企与科技企业合作最成功的案例之一。

数字最能说明问题。2025年，问界全年交付约42.6万辆，同比增长10.1%；平均成交价由2024年的37.7万元提高至39.1万元。问界M9全年销量超过11万辆，M8全年销量超过15万辆，问界已经进入中国高端新能源汽车市场第一梯队。

更重要的是，这种增长已经转化为赛力斯的财务表现。2025年赛力斯营业收入约1650.5亿元，同比增长13.69%；新能源汽车业务收入超过1556亿元，毛利率达到28.76%，比上一年提高2.55个百分点。公司归母净利润接近60亿元。

对于一家几年前还处于亏损状态的汽车企业而言，这几乎是一场商业模式重构。但成功之后，一个新的问题也随之出现：赛力斯究竟应该长期扮演什么角色？在问界发展的早期阶段，华为强大的产品、品牌和渠道能力，可以迅速降低一个新品牌进入高端市场的难度。但当问界用户规模突破120万之后，赛力斯已经不能永远只是一个制造合作伙伴。

它必须逐步拥有完整的品牌经营能力。因此，9月份双方对合作模式进行重新划分，本质上是问界进入第二阶段后的必然选择。产品定义、营销、渠道和服务逐渐交给赛力斯，意味着赛力斯需要承担更多经营责任；华为则可以把更多资源投入智能驾驶、操作系统、算力平台和核心零部件等更具规模效应的技术领域。

这也是此次“五年续约”真正值得关注的地方。如果双方只是延续旧模式，其实没有必要重新强调“业务升级”和“专属团队”。现在的安排更像是从高度捆绑的创业模式，逐步转向权责更加清晰的成熟合作模式。

对于华为而言，这种变化尤其重要。鸿蒙智行如今已经不只有问界，还拥有智界、享界、尊界、尚界等多个品牌。如果华为继续深度参与每一个品牌的产品、营销、渠道和服务，其组织成本必然越来越高。

让成熟品牌逐渐具备更强自主经营能力，华为才能把鸿蒙智行真正变成一个可以复制的汽车生态。赛力斯则面临另一场考试。过去市场评价问界时，经常会问一个问题：消费者购买的究竟是赛力斯，还是华为？

未来五年，这个问题必须逐渐得到答案。因为当赛力斯开始主导产品定义、品牌营销和渠道运营，它就必须证明，即使华为继续提供技术赋能，问界本身也拥有独立而稳定的品牌价值。

这并不容易。为了构建这种能力，赛力斯正在付出巨大成本。2025年公司研发费用已经达到79.5亿元，同比增长42.4%；研发人员由6201人增加至9019人。与此同时，销售费用达到241.9亿元，其中广告、形象店建设及服务费达到229.5亿元。

这些投入实际上都指向同一件事：从“借力华为”逐渐走向“自己也拥有体系能力”。因此，新五年合作既是双方关系稳定的信号，也意味着责任重新分配。华为需要证明，自己的智能汽车技术能够持续领先，并能够赋能越来越多汽车品牌；赛力斯则需要证明，自己不仅能够制造爆款汽车，还能够真正经营一个长期的高端汽车品牌。

汽车行业真正困难的从来不是打造一款爆款，而是在十年甚至二十年的周期里持续推出爆款。问界已经完成了从0到1，也基本完成了从1到10。接下来的五年，它要回答的是能不能从一个成功车型系列，变成一个真正成熟的高端汽车品牌。

这可能也是华为与赛力斯此次再次握手五年的深层含义。第一阶段，两家公司解决的是“能不能造出一辆卖得好的车”。第二阶段，它们要解决的问题已经变成：当一个品牌拥有百万用户之后，怎样让技术、制造、品牌和渠道之间形成更加稳定的利益关系。

如果说过去几年华为与赛力斯最大的创新，是找到了一种科技公司与汽车公司共同造车的方法，那么未来五年真正的考验，则是这种合作能否从爆款逻辑进化为长期制度。这比再造一款M9，或许更难。