从日本到中国台湾：苹果亚洲供应链是如何诞生的

第2章 外包冒险--日本和中国台湾

外包从来都不是苹果公司的战略组成部分，但长期以来一直是一种战术--在特殊情况下，或针对苹果缺乏专业制造技能的产品时，就采用这种做法。因此，该公司并非对外包运作一无所知。事实上，早在十多年前，苹果就与一家日本公司合作，挽救了麦金塔，使其免于遭遇尴尬失败。

1984 年1月24日，苹果推出了Apple II的继任者-Mac电脑。其图形用户界面（通过视觉图标、窗口和拖放操作与系统交互，而非输入复杂指令）领先于世。但Mac的内存不足，很难运行复杂程序。那台通过语音自我介绍的电脑，实际上是经过改装的版本，内存为512kb，而不是消费者买到的128kb。更糟糕的是，开发者为Mac开发的程序少之又少，因此那些不惜重金购买的用户发现，这台电脑几乎没什么实际用途。苹果曾努力吸引开发者加入，但Mac对软件编写的要求与传统方式大相径庭，程序员甚至需要参考三本词典那么厚的说明手册。苹果首位全职员工比尔·费尔南德斯（Bill Fernandez）回忆道：“我们设计团队原本以为，大家都会说‘太棒了’，但根本没人理解它。”

Mac 被定位为“普通人的电脑”，但事实并非如此。Mac设计团队原本计划将电脑售价定为1000美元，但开发成本超出预期，乔布斯从百事可乐挖来了CEO约翰·斯卡利，将价格上调至2500美元。乔布斯在制造策略上出现失误，也是失败的原因之一。他牵头在弗里蒙特建造了一座价值2000万美元的现代化工厂，计划每27秒生产一台Mac--而生产一台Apple II只需6分钟。但由于零部件未能按时到货，生产停滞了好几个礼拜，而且Mac的销量也不高，没能让工厂高效运行。

内存不足、应用程序匮乏、高昂的价格以及缺陷重重的制造策略，共同导致初代Mac遭遇失败。但苹果公司几乎花了一年时间才意识到这一点，又过了很久才接受这一现实。当时对早期采用者--那些渴望成为首批拥有最新产品的人群--的理解极为有限。因此，当销量初期表现良好、且Mac在首个季度实现盈利时，乔布斯预测，到9月，苹果每月会售出8万台Mac。但销量骤降至每月只有5000台时，苹果启动了一项昂贵的营销活动，并为圣诞季度大幅促销。到1985年1月第二周，初步迹象显示，苹果的营收已飙升至7亿美元，是前一年圣诞季的两倍多。但苹果缺乏实时销售数据，几个礼拜后才意识到，Mac 在零售渠道存在大量积压，无人问津。消费者反而购买了5亿美元的AppleII。Mac的需求如此疲软，导致乔布斯和斯卡利在向华尔街公布财报时，拒绝按产品线细分销售数据。“没人想让世界知道麦金塔的表现如此糟糕，”负责企业运营的杰伊·埃利奥特表示。

作为Apple II的拥护者，沃兹怒不可遏。多年来，他一直忍受着乔布斯对Apple II项目团队的轻蔑态度，把他们说成“笨蛋”。当公司隐瞒Apple II在财务报表中占主导地位的事实时，沃兹致电斯卡利，指责他欺骗股东。

如果要拯救Mac，就需要针对核心消费群体，需要杀手级应用，这正是Mac转向日本的原因。

激光打印机

1984 年夏天，乔布斯、埃利奥特和六名工程师登上了一架波音747，坐在头等舱，开始了长达十个小时的旅程。他们包下了整个区域，确保隐私，然后在圆形大桌上铺开纸板，绘制他们正在设计的控制器电路图。这是个看似不可能的项目，而最终，这个项目拯救了麦金塔。

回到库比蒂诺后，苹果的文档团队买了一台昂贵的施乐牌激光打印机，体积相当于一个三抽屉文件柜。尽管在乔布斯的坚持下，Mac能生成各种精美的字体，但如果没有这样的打印机，这些字体就只能停留在显示屏上。自1982年起，苹果便开始自行生产点阵打印机，但其像素化的图像无法展现Mac的真正潜力。有人得知，日本佳能正在研发一款低成本激光复印机，激发了苹果的灵感。“他们的产品非常优质，可靠耐用；我们可以把它作为麦金塔兼容激光打印机的核心部件，”费尔南德斯回忆道。苹果随即开始设计一块可以安装在佳能机器上的电脑主板，并迅速确认可行。于是团队飞往日本，在飞机上就着手绘制电路图。

苹果公司委托Frog Design（一家咨询公司，曾参与设计了第一台Mac）为外壳设计一款吸引人的白色塑料，要求佳能负责制造和生产电脑主板。苹果公司已经与日本供应商（包括索尼）密切合作，开发了磁盘驱动器，当然也依赖亚洲的零部件，但激光打印机是第一款由苹果公司设计、苹果公司品牌、由第三方制造的重要产品。

苹果公司将其定价为7000美元，对普通消费者而言价格不菲，但对出版行业而言却恰到好处。当时，激光打印机的价格高达30000美元或更高。苹果不仅设计了一件杰作，还打造了一个完整的套餐--Mac 和打印机--总成本约为10000美元。此前的Mac被认为定价过高，但现在与更昂贵的打印机搭配，却成了物超所值的组合。在一家名为Adobe的小型初创公司的帮助下，激光打印机迅速普及。Adobe推出了PostScript 软件，允许用户以高品质和复杂的布局使用字体，这在PC上是完全不可想象的。而Mac则通过PageMaker获得了首个“杀手级应用”，为设计布局提供了简洁的用户界面。Mac、激光打印机和PageMaker相结合，使桌面出版成为可能。多年来，任何从事书籍和杂志印刷业务的人，都渴望拥有一台Mac。很快，所有想印刷传单和简讯的人也加入了这一行列。“这项业务如此稳固，以至于在1985年年中那段黑暗时期，人们甚至可以说，苹果并不是一家电脑公司，而是一家打印机公司，”马龙写道。

LaserWriter 进一步巩固了苹果的身份，即一家为学生、梦想家和改变世界的人服务的电脑公司。然而，苹果的成功来得太晚了，无法拯救乔布斯。他与斯卡利之间的紧张关系日益加剧，很大程度上是因为Mac未能达到预期，激发了乔布斯最糟糕的本能。在与斯卡利的一场董事会对决中失利后，乔布斯丢掉了大部分职责，并于1985年9 月16日辞职。但他的辞职信写得非常漂亮，用新推出的激光打印机打印了这封信。

PowerBook 100

乔布斯离职时，苹果已经开始在日本建立牢固的联系。20世纪80 年代初，乔布斯曾多次访问东京，对索尼的随身听和自动化制造能力非常着迷。杰伊·埃利奥特回忆说，他曾和乔布斯一起，在一家只接待一组客人的豪华餐厅，与索尼高管共进传统怀石料理晚餐。开端并不顺利。埃利奥特身高六英尺四英寸，穿着14码的鞋子，穿不上仪式服装。“他们不知道该怎么办--他们非常困扰，”埃利奥特回忆道。他和乔布斯坐在榻榻米上，上菜之间都戴着仪式面具。他回忆说，晚餐高潮时，有人递来一把精美的木锤，砸开一个陶罐，里面是一道精心烹制的菜肴。

起初，日本人非常拘谨且重视秩序，很难适应这位年轻、张扬的百万富翁。据一则记载，当苹果公司参观工厂组装的硬盘驱动器时，“大批工程师涌出来展示他们的驱动器，史蒂夫会挑一个仔细查看一分钟，脸上露出极度厌恶的表情，大喊：‘你们拿这个给我看干什么？这是垃圾！谁都能造出比这更好的驱动器。”于是，年长的埃利奥特会去会见供应商的CEO，而乔布斯则留在工程师身边。乔布斯离开公司后，高管们可能没有太多理由去日本，但激光打印机已经非常赚钱。随着更多苹果高管往返东京，他们建立了新关系，并亲眼目睹了当下的制造技术进步。

其中一位高管是让-路易·加西（Jean-Louis Gassee），他于1986 年开始研发苹果的首款便携式电脑--重达16磅的“MacintoshPortable”。加西表示，这款电池供电的电脑当时堪称尖端技术，但苹果在内部组装过程中遇到了巨大困难，导致项目多次延期。到1989年准备上市时，该产品已经失去了技术优势。而苹果公司的定价高达7499 美元，进一步葬送了其商业前景。

加西对苹果公司内部的制造缺陷感到沮丧，主张将Portable的笔记本电脑继任者PowerBook外包给日本的合同制造商。这个想法在库比蒂诺引发了激烈争论，身为法国人，加西被贴上了“反美”标签；但他也多多少少赢得了这场争论。苹果设计了三款PowerBook--按价格排序为100、140和160--并让100型在日本组装。索尼取消了其他项目，接下了这个挑战，并调配了七名顶尖工程师。仅凭苹果公司半页纸的规格说明，索尼就把一台售价4500美元的Mac台式机内部组件，压缩进五磅重的笔记本机身。整个项目从设计到量产仅用13个月，令苹果公司惊叹不已。该产品的定价为2300美元。

“这就是一切的开端--我们与合同制造建立了关系，”加西说：“与自行采购硬盘等零部件再组装不同，我们的新模式开始依赖日本制造商。”他指出，索尼的成本与质量表现非常好，让许多人意识到日本制造商的实力，以及外包模式的潜力。“他们非常出色，我清楚地意识到，我们美国人无法与之竞争。”

当时负责工业设计（负责产品外观和触感设计）的罗伯特·布伦纳（RobertBrunner）回忆说，最初的外包集中在“苹果没有制造能力”的领域，如打印机和显示器。他指出，在决定让索尼制造PowerBook100 时，苹果经历了“一场激烈的辩论”，因为这是苹果首次允许另一家公司参与其产品的CPU设计。“那是个重大转变，”他说。团队对日本制造的质量和工艺感到震惊。“从机械和电气角度来看，100比苹果公司生产的140和160更好，”布伦纳说：“索尼在制造小型设备方面积累了深厚的经验。”

随着苹果在日本的业务逐渐扩大，运营部门的乔·奥沙利于1993年搬到了东京，负责供应商质量管理--他要监督生产并确保质量达标。“我到日本才五分钟，就觉得‘苹果没什么能教日本人的’，”他说。

牛顿

在1993年8月第一台“牛顿”上市后，苹果的外包策略发生了转变。牛顿是一款类似黑莓的设备，用户可以用笔输入笔记、阅读邮件、发送传真并管理日历。但其核心功能--手写识别--被普遍嘲笑为不可行，而让夏普在日本生产的做法更是灾难性的。

成本是其中一个原因。日本以往是廉价制造基地，但这种优势正迅速消失，原因包括劳动力短缺、工资上涨和日元升值。1994年，1美元只值不到100日元，不到1970年代末的一半。日元升值使出口成本上升，迫使“我们探索其他领域”，一位前苹果高管表示：“日本失去了亚洲制造和研发中心的地位。”苹果还发现，日本公司擅长复制苹果的设计并进行制造，但协作能力较弱。“他们或许理所当然地认为，自己比苹果的工程技术更优越，”一位产品经理表示。夏普从苹果学到了技术，却用来推出自己的PDA，苹果觉得自己被背叛了。

比利时人加斯顿·巴斯蒂安斯（GastonBastiaens）是牛顿部门的负责人，开始寻找替代方案。他找到了菲尔·贝克（PhilBaker），这位产品开发专家曾在宝丽来工作了15年，此前在雅达利、精工（Seiko）以及几家生产手持设备的初创公司参与过项目开发。贝克对微型电子技术非常熟悉，正是苹果开发第二代牛顿所需的。巴斯蒂安对贝克说：“你看，你有开发手持产品的经验，而我们要降低成本。我需要你去完成。”贝克回应：“好，你想在哪里做？”巴斯蒂安茫然地看着他：“我完全没头绪。”

牛顿团队被公司其他部门冷落了，仿佛被剥离了。但这种“诅咒”也带来了一丝幸运。要求在亚洲组装Mac会充满政治风险，但没人关心牛顿在哪里生产。贝克有的是自由。他说，美国官僚主义严重，且在成本和质量上已远远落后于亚洲。“如果你决定要与亚洲或美国的公司合作，亚洲公司会在一天或两天内回复你，”他说，“而美国公司要两周后才回复。”

贝克对中国台湾有一定的了解，知道那里比日本便宜得多。事实上，中国台湾之所以崛起为工业中心，也得益于大型日本制造商和贸易公司的支持。自20世纪60年代起，日本企业开始在中国台湾投资，引进机器并培训当地劳动力，以免国内成本上升。在二战前，中国台湾在长达60年到时间里都是日本殖民地，因此教师与工人（如果工人年龄超过35岁）之间存在共同语言。当贝克于1994年飞往中国台湾采访制造商时，以出口为导向的经济正蓬勃发展。他与英业达（Inventec）首席执行官李诗钦（Richard Lee）一建立了合作关系。李诗钦善待员工，且有组装计算器的经验。贝克很快发现，中国台湾工人比他熟悉的日本工厂更灵活高效。日本企业虽有数十年的经验，并坚持固有的模式，但中国台湾企业则渴望学习并乐于合作。他们缺的是关键技能，因此苹果开始派遣工程师赴台，协助提升工厂的品质。

贝克表示，当时的库比蒂诺高管们“对亚洲一无所知”，就连日本人也对中国台湾迅速成为电子产品强者一无所知。英业达很快证明了自己的实力。贝克说，该公司“彻底改变了自己”，以便适应苹果的需求，展现出非凡的主动性。苹果的牛顿设计需要昂贵的设备，而中国台湾当时没人有这些设备。但李诗钦说：“没问题，”并投资80多万美元购买了这些设备。“他们就是这么有前瞻性，”贝克说：“一切从牛顿开始，随后他们逐渐理解了其他产品所需的技术。”

回到库比蒂诺后，贝克找来了一位年轻的创意人员，他面容稚嫩，下巴棱角分明，头发整齐地梳着，负责重新设计牛顿的外观和质感。这位刚被罗伯特·布伦纳聘用的年轻人，对细节有着近乎苛求的追求，偏爱简约设计中蕴含的低调优雅。他充满热情，但不张扬，说话时语调柔和，每句话都经过深思熟虑。他设计的第二代牛顿产品虽在市场上未能取得成功，却为他赢得了广泛赞誉。这只是他传奇职业生涯的开端。多年后，布伦纳曾开玩笑说，无论自己在余生中做出什么贡献，他的墓碑上都很可能刻着：“此处安息着那位聘请乔纳森·艾维（Jonathan Ive）的人。”