北京
线下一线的工作起点，是找到那个具体的人，搞清楚他具体要什么。
这句话说起来简单，做起来是危机处置中最难的部分之一。难在几个地方。
第一难：当事人可能不愿意直接接触。 在事件进入公共空间之后，当事人往往对组织抱有强烈的戒备。他可能担心接触会被解读为"收买"，可能担心在协商中处于信息和资源的劣势，可能已经对组织失去了基本的信任，也可能受到了来自外部（其他维权者、热心网友、某些机构）的影响而不愿单独沟通。
面对这种戒备，正确的方式不是急于达成什么，而是先建立最低限度的接触。接触的第一步不应该是谈判，而应该是倾听——让对方把话说完，不打断、不辩解、不急于给方案。很多时候，当事人的核心诉求并不是钱，而是被认真对待。这个"被认真对待"的感受，只能在真实的、不被打断的倾听中产生。
第二难：表面诉求与真实诉求的差异。 当事人提出的要求，未必是他真正想要的。有人提出高额的赔偿要求，真实的诉求可能是"我要一个说法"；有人坚持要求公开道歉，真实的诉求可能是"我要确认我不是在无理取闹"；有人反复纠缠于某个细节，真实的诉求可能是"我要你们承认你们错了"。
区分表面诉求与真实诉求需要经验和敏感度。一个有效的判断方法是观察当事人在不同话题上的情绪反应强度——当谈到某个点时情绪特别激动，那个点往往连接着真实的诉求。另一个方法是直接询问："如果这个问题能够完全按您希望的方式解决，您最看重的是哪一部分？"
第三难：多方当事人的诉求冲突。 有些事件涉及多个当事人，他们的诉求可能相互冲突。比如一起事故中，不同家属对赔偿方案的期待不同；一起供应商纠纷中，多个供应商的债权优先级不同。这时候线下的工作不只是解决单个诉求，而是要在多方之间寻找平衡。
第四难：诉求的合理性与可行性的落差。 当事人的诉求可能超出了组织的承受能力，或者超出了法律规定的范围，或者在原则上无法被满足（比如要求组织承认一个它并不认为成立的责任）。这种落差是线下协商中最常见也最棘手的情况。
处理这种落差的原则是：不把"无法满足"作为回应的终点，而是把它作为寻找替代方案的起点。当事人要的可能是一个具体的东西，但他真正需要的是这个东西所代表的意义。如果你能满足那个意义，即使形式不同，也可能达成和解。
找到具体的人之后的工作路径。
第一步是完整的背景了解。这个人是谁，他与组织的关系历史是什么，他经历了什么，他此前通过哪些渠道反映过问题，那些渠道给出了什么回应。这个了解非常重要，因为很多情况下，当事人的愤怒不只源于原初的问题，更源于他在寻求解决过程中遭遇的推诿、敷衍和冷漠。后者往往比前者更伤人。
第二步是责任的内部认定。在接触当事人之前，组织内部必须对事实和责任有一个清晰的判断。这个判断不需要对外公布，但内部必须清楚。因为在与当事人的沟通中，模糊的内部认知会导致表达上的摇摆，而摇摆会被立即捕捉到并解读为不诚恳。
第三步是解决方案的设计。方案应当包含几个层次：对当事人具体损失的补偿；对造成问题的环节的整改；对当事人情感层面的回应（道歉、说明、后续关怀）。方案设计要留出协商空间，不要把第一版方案当作最终方案。
第四步是协商与达成。协商的过程比结果更重要，因为协商过程中的态度会直接影响当事人的感受，而这个感受会决定他此后在公共空间中的表达。
第五步是执行与验证。达成的方案必须被完整地执行，执行的结果必须被验证。很多组织在达成协议后就认为事情结束了，但执行的拖延或打折会造成二次伤害，而这种二次伤害引发的反弹通常比原初事件更强烈。
线下优先双线闭环模型对这一环节的要求是刚性的：线下一线的起点必须是具体的人和具体的诉求，而不是抽象的舆情或影响。一旦处置者开始用一个数字、一个工单号来指代当事人，线下的闭环就已经不可能真正闭合，因为闭环的另一端本来就不存在。
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