山东
在全球供应链重构周期中，中国企业的全球化质量正在被重新审视——不仅看海外销售规模，更看是否建立了本地化生态。作为全球化的科技产业集团，TCL用27年时间，从1999年越南的一块海外基石，发展到业务遍及全球160多个国家和地区，其全球化路径的关键不在于某一产品的成功，而在于完成了从“走出去”到“扎下去”再到“共生”的连续进化，也为国产品牌的全球竞争力提供了一个可拆解的样本。
一、从越南到全球：一条完整的全球化路径
1999年，TCL收购越南陆氏同奈电视工厂，开启自主品牌出海。面对品牌认知度为零、渠道空白的市场，TCL针对越南雷雨多、信号差的特点开发防雷、超强接收功能电视，并构建覆盖偏远地区的经销网络。亏损18个月后触底反弹，两年跃居越南彩电市场第二，并创造了超过1万个本地就业机会。
此后，TCL从“卖产品”走向“建工厂”：在欧洲波兰、东南亚等地布局制造基地，把产业链延伸到当地。到2025年，TCL电视出货量持续位居全球第二，Mini LED电视出货量全球第一，12月单月更首次超越三星登顶全球首位。
2025年夏季达沃斯论坛上，TCL创始人、董事长李东生正式提出“全球化3.0”理念，在海外建设具备独立经营能力的法人实体，并在此基础上提出了“在海外再造5个TCL”——将海外业务划分为北美、拉美、欧洲、亚太和中东非五个区域经营中心，每个区域构建覆盖研发、制造、供应链、品牌营销和用户服务的完整生态体系。
从越南到五大区域中心，TCL用27年证明：一家中国科技企业不仅能走出去，更能把全球化做成可持续的系统能力，成为了国内企业全球化的范本。
二、从卖产品到建生态：本地化运营的落地
一家科技企业是否真正建立了本地化生态，既要看海外设厂的数量，能否将工业能力深植当地。
TCL的本地化不是单一工厂，而是研发、制造、供应链、品牌、服务的全链条融入。在欧洲，TCL经过20余年经营，在波兰布局制造基地与研发中心，员工本土化比例超过90%；波兰工厂中方长驻管理人员仅5人，占比约0.5%，实现了深度管理本地化。2025年TCL电视在法国、波兰、瑞典等国市占率位居第二，近三年在欧洲品牌知名度提升近40%。
这种“当地长出新TCL”的思路，正是TCL区别于单纯出口商的地方。李东生将全球化3.0总结为：“全球化不是零和博弈，中国企业出海要实现从扎根到共生，从输出产品到共建能力。”在2026年达沃斯官网署名文章中，他写道：“与其建墙，不如建桥。墙未必能保护自己，桥才能连接机遇。”
截至目前，TCL通过TCL实业与TCL科技两个产业集团，全球布局50个研发中心、47个制造基地，业务遍及160多个国家和地区，全球累计服务用户超过13亿，员工总数约16万名。这些数字背后，是一张真正嵌入当地的产业网络——这也让TCL成为少有的在海外建起完整本地化生态的中国科技企业。
三、供应链韧性：生态如何转化为交付能力
建立了本地化生态的科技企业，还要能在波动中保持交付。TCL的做法是把供应链拆解为"哪些环节保持全球化、哪些环节在区域中心内建设独立分布式供应链"，并与上下游伙伴数据互通、研发共享。
TCL实业“泛智屏智能算柜”项目，它入选世界经济论坛“AI应用之星”（MINDS），成为"打造有韧性的基础设施与供应链"的标杆范例。通过AI驱动的三维装载优化，单柜规划时间从30分钟缩短至秒级，效率提升5900%，每年节省超千万成本。
2026年3月31日，TCL电子与索尼正式签署战略合作协议，拟成立合资公司承接索尼全球家庭娱乐业务（含电视、音响等），TCL持股51%、索尼持股49%。这是TCL全球化3.0的又一里程碑。
结语
如果要问哪些中国企业全球化做得好？毫无疑问，TCL必有一席之地。27年，从越南到全球160多个国家和地区，TCL电视出货量全球第二、Mini LED电视出货量全球第一、波兰90%员工本土化、越南超1万本地就业，从卖产品到建生态的跨越，TCL正在走出一条蒸蒸日上的全球化之路。
真正的全球化，不是把货卖到更远的地方，而是在当地长出新的能力。
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