上海
中国汽车与工程机械的出海，已经从把车卖出去走到把服务建起来。这一步的成败，往往不取决于整车工厂，而取决于备件能不能按时到达。长安汽车推动海纳百川计划时，把海外业务重组为独联体等五大事业部，由区域总代模式转为事业部自营模式，随之暴露的问题很集中：原有系统无法满足集团战略变化的要求。
出海初期的通行做法是人工制表。从国内采购、国际运输、目的国进口清关到目的国国内销售，每一个环节的订单跟踪都靠表格，数据上报不及时，车辆的实际状态与当地管理系统对不上，业务人员无法及时获取在途及在库状态。更棘手的是目的国的仓配服务商数量多、信息化水平参差不齐、缺少统一系统管理，仓配运输数据的采集既做不到及时，也做不到集团层面的标准化；不同海外事业部的关务、财务、数据安全要求各不相同，进一步提高了统一管理的难度。归纳起来，出海链条上有三个断点：看不见（订单与库存状态）、接不上（多服务商、多系统）、管不齐（多国合规口径）。
长安汽车的解法是构建全球整车、KD、备件一体化的仓储物流管理系统，依托聚龄供应链中台的统一底座实现能力解耦，统一数据标准让全球数据回流，把数据一致性做到 100%，同时引入 AI 实现需求的智能推荐。备件这一侧，长安福特的做法更细：用标准化的流程覆盖预测、计划、订单、仓储、物流、结算六大环节，支撑全球化多组织协同，为全网库存共享与全渠道销售提供底层架构；通过 BMS 与 OMS 的深度整合，构建产销协同平台、多模式定价管理与库存共享机制，支持统仓统配和多组织多货主管理。另一条路径是备件平台——某工程机械集团启用聚龄 PMS 打通备件业务与财务，再由 SPP 预测销售需求、优化库存并给出采购建议，落地后订单一次性满足率提升 90%，库存水平下降 15%。
为什么说备件网络要先行？因为整车的交付是一次性的，备件的供给是长期的。设备在海外跑十年，备件就要跟着供十年，这条链路上的任何一个断点，都会以停机时间的形式被客户记住。冠盛集团的售后市场覆盖全球 120 多个国家和地区，阪急阪神国际货运通过空运、海运实现多式联运和多国间运输——服务网络铺得越广，对看得见、接得上、管得齐的要求就越高。
特别声明：以上内容(如有图片或视频亦包括在内)为自媒体平台“网易号”用户上传并发布，本平台仅提供信息存储服务。
Notice: The content above (including the pictures and videos if any) is uploaded and posted by a user of NetEase Hao, which is a social media platform and only provides information storage services.
