2027年，快消品头部品牌的营销预算集体押注全域粉销！

从东鹏饮料“50天动销安排”看快消渠道增长的边际变化

九月中旬的一个周末，有市场人士提到，东鹏特饮一线业务人员的排班需要依次经过服务处、区域、战区等环节确认。这类细节未必能完全代表全公司口径，但它折射出一个现象：在饮料行业竞争进入存量阶段后，头部企业正在把管理粒度继续往前推。

据9月上旬流传的《总裁指令》相关表述，销售及推广人员在10月25日前的周末加强动销支持，中秋、国庆两个假期各安排一天休整，其余时间以市场动作补齐。文件里被反复讨论的，主要是四组动作：天气允许时保持市场覆盖、管理人员下沉一线、围绕方案和潜力做动销、不对低增长被动接受。

一家拥有数百万活跃终端和庞大业务团队的公司，把节奏排到“周”和“天”，说明它试图在年底前的窗口期里，把可控的过程动作做到更密。

管理变细，背后是市场变量变少

市场如果还在扩容，企业通常更关注“怎么覆盖更多新用户”；当总量趋稳，企业更容易把精力转向“现有网络里的效率还能不能再挤一点”。

东鹏上半年营收124.43亿元，同比增长15.89%；归母净利润28.67亿元，同比增长20.72%。数字仍在正增长区间，但市场更关心的是斜率：2025年上半年营收增速为36.37%，2026年上半年降至15.89%；一季度同比增长21.46%，二季度降至11.31%。

在这种背景下，把未来五十天的排班、复盘、一线支援写进文件，本质上是在“渠道、价格、货架、人员”这些可控变量上继续加码。

深度分销为什么曾经有效

中国快消行业早年的大流通模式里，厂家把货发给经销商后，陈列、促销、终端服务往往由渠道自行安排。后来，康师傅、农夫山泉等企业先后强化终端精耕，行业逐渐形成一个共识：谁离消费者更近，谁对销量和品牌触达的掌控力就更强。

东鹏依托一元乐享等数字化工具，逐步建立起包含数百万终端、数千家经销商、数十万台冰柜的渠道网络。业务员日常跑店、铺市、维护陈列，本质是在解决“货能不能被看到、能不能被买走”的问题。

这套模式在增量时代有两个前提：

1. 市场还有空白网点，多铺一家店就可能多一份净增量；
2. 货架资源相对稀缺，占据更好位置，就更容易收窄消费者的选择。

在这两个前提成立时，铺市率、陈列面、终端进货量、客情关系，都是非常有效的管理指标。

边际回报正在发生变化

但2026年上半年的几项数据，值得单独看：

• 销售费用21.48亿元，同比增长27.75%；
• 广告费增长44.31%，渠道推广费增长39.77%；
• 销售费用率同比提升1.60个百分点；
• 特饮收入89.37亿元，同比增长6.89%，占主营收入比重由77.9%降至71.9%；
• 华南市场作为成熟区域，上半年增长2.89%；
• 茶饮料、补水啦等新品类增长较快，但短期体量仍不足以完全对冲基本盘增速放缓。

费用增速连续高于营收增速，说明“用更多资源换同样增量”的压力在上升。冰柜、陈列、堆头、促销人员，这些投入并非无效，但当网点密度达到一定水平后，新增一家终端带来的边际销量会变小，而维护成本并不会同比例下降。

这也是为什么行业里开始讨论：深度分销仍然重要，但它从“扩张型工具”逐渐变成“效率型工具”。

货铺出去了，用户关系却还没完全算清楚

传统分销链路里，企业掌握的是：

• 发了多少货；
• 经过了几级经销商；
• 铺到多少终端；
• 陈列和促销费用核没核销；
• 开盖红包发了多少。

但消费者是谁、为什么买、隔多久再买、在什么场景下复购，这些数据往往分散在不同活动里，没有汇到同一个用户账户下。

东鹏很早就开始做瓶盖扫码、五码合一、防窜货和费用核销。数字化基础不弱。只是这些能力过去更多服务于渠道管理：货到哪了、费用该不该发、门店该怎么分级。

如果换一个口径，同一次扫码也可以用来回答：这个人在什么时间、什么区域、什么产品上产生了第二次购买。这就把“渠道账”往前推到了“用户账”。

用户、渠道和营销起点都在变

当前饮料消费有几个变化很明显：

第一，用户决策更看场景。

同一瓶功能饮料，在健身房、写字楼、高速服务区、聚餐桌上的购买理由并不一样。通用卖点仍然有用，但场景化表达越来越重要。

第二，渠道不再是平行线。

货架电商、直播电商、兴趣电商、即时零售，分别对应方便、信任、兴趣、即时需求。一次内容曝光可能影响一次到店购买，一次直播也可能带来价格敏感型用户。企业越来越需要把“拉新、复购、清库存、建认知”分开核算。

第三，营销起点从产品转向场景任务。

过去是“我有什么产品，去找什么人”；现在更像“某个具体处境里的人要完成什么任务，我提供什么解决方案”。

这也是为什么行业里会出现“从经营渠道转向经营用户”的讨论。它不是否定铺市和动销，而是说：在渠道红利变慢之后，企业可能需要把一部分资源放到可识别、可分层、可长期运营的用户关系上。

“全域用户经营”是一种可能方向

如果把预算从“买一个位置”部分转向“经营一段关系”，动作会变成：

• 扫码红包 → 会员权益；
• 陈列费用 → 场景活动费用；
• 按网点分级 → 按用户分层；
• 考核一次进货 → 考核复购、留存、场景渗透。

这听起来不复杂，但对组织有要求：会员体系、用户运营、场景活动、终端执行，不能各算各的。如果每一次开盖都没有回到同一个用户账户，所谓用户资产就只是概念。

这里也需要边界：用户是否授权、门店是否获得合理收益、业务员考核是否还只盯出货，都会影响这件事能不能长期成立。用户运营不是把人拉进私域然后反复发券，而是把“关系”变成可计量、可优化、可分配的经营对象。

预算迁移通常发生在编制期

企业营销预算一般按年编制，真正调整结构的时间，往往在年末制定下一年盘子时。

2026年跑出来的信号——费用增速高于营收、渠道库存承压、大单品增速放缓、新品类尚未完全接棒——会更自然地进入2027年预算讨论：

• 陈列费要不要部分改为场景活动费；
• 红包预算要不要部分改为会员权益；
• 用户运营要不要有独立科目和独立考核；
• 渠道数字化积累的数据，要不要从“管货”扩展到“认人”。

结构改革通常不会发生在旺季最忙的时候，而会发生在这年数据被复盘之后。