北京
"公众"是一个抽象概念。在记忆重构的实际操作中，不存在一个统一的公众记忆，只存在不同群体各自构成的记忆蜂巢。这些蜂巢的结构、内容、稳定性、可塑性都不同，因此重构策略必须分层设计。
主要的群体分层包括以下几类。
直接经历者。 与组织有过直接接触的人——购买过产品的消费者、使用过服务的用户、合作过的伙伴、工作过的员工。他们的记忆基于亲身体验，因此强度最高、稳定性最强、最难被外部信息改变。对这一群体的重构，唯一有效的方式是改变他们的实际体验。任何传播手段在直接经历面前都是苍白的。
这一群体的重要性还在于他们是二次传播的源头。他们的讲述会被身边的人接收，形成间接的记忆。因此对直接经历者的工作，其影响范围远超群体本身。
关注者。 对组织或所在行业有持续关注的群体——行业从业者、专业分析者、深度用户、媒体记者。他们的记忆基于持续的信息接触，结构较为复杂，包含大量关联记忆。他们对信息的处理能力较强，不容易被简单的表达说服，但也更愿意接收有实质内容的新信息。
对这一群体的重构，需要提供专业深度和完整逻辑。空洞的宣传在这一群体中不仅无效，还会损害组织的专业形象。
一般公众。 对组织没有直接接触也没有持续关注的大多数人。他们的记忆通常是核心记忆层面的简单判断，缺乏具体的关联记忆。这一群体的记忆可塑性相对较高，但也容易受到舆论环境的整体影响。
对一般公众的重构，重点在于核心记忆的重塑和情境记忆的收窄。需要注意的是，这一群体在危机期间形成的印象，往往是被高度简化的——他们不知道事情的细节，只记得一个标签。因此重构也需要用同样简明的方式传递新的核心判断。
利益相关方。 与组织有直接利益关系的群体——投资者、监管机构、重要的合作伙伴、地方政府。他们的"记忆"更多是以评估和判断的形式存在，直接影响组织的实际经营环境。对这一群体的工作，需要通过正式的沟通渠道、完整的信息披露、可验证的整改证据来进行，其性质更接近于制度化的信任建设，而非传播意义上的记忆重构。
内部员工。 员工是一个特殊的群体，他们既是组织的一部分，又是外部信息的接收者。员工对组织的记忆构成极为复杂：既有亲身体验形成的直接记忆，也有外部舆论影响形成的间接记忆，还有内部沟通形成的官方记忆。这三种记忆之间如果存在冲突，会导致员工的认知混乱和信任流失。
员工群体的重构往往被严重忽视，但它的重要性极高。员工是组织对外的毛细血管，他们的日常表达会持续地、无意识地影响外部认知。一个内部士气低落、对企业失去信心的员工群体，会成为任何外部重构努力的持续抵消力量。
分层重构的操作原则。
第一，识别每一群体的记忆现状。不是猜测，而是通过实际的接触和调研了解：这个群体现在怎么想，他们的判断基于什么信息，这些信息中哪些是准确的、哪些是失真的。
第二，为每一群体设计针对性的核心信息。同一个事实，对不同群体需要不同的表达重点。对直接经历者，重点是"你的问题怎么解决"；对关注者，重点是"问题的根源是什么，我们怎么改的"；对一般公众，重点是"我们现在是什么样的"。
第三，选择每一群体对应的沟通渠道。直接经历者需要一对一的、私密的、有实质解决方案的沟通；关注者需要通过专业媒体和行业场合；一般公众需要通过大众传播渠道；利益相关方需要正式的制度性沟通；员工需要内部渠道和管理者的直接交流。
第四，处理群体间的记忆冲突。不同群体之间的信息会流动，如果群体间传递的信息相互矛盾，整体的可信度会崩塌。分层不是分口径，基本事实必须一致，分层的只是表达的重点和方式。
第五，评估分层的优先级。资源总是有限的，必须判断哪些群体的重构最紧迫、最重要。通常的优先级是：直接经历者第一（因为他们的问题不解决，一切重构都是空的），员工第二（因为他们是内部基础），利益相关方第三（因为他们影响经营环境），然后是关注者和一般公众。
记忆蜂巢重构法则之所以强调分层，是因为不同群体的蜂巢结构本身就不一样：直接经历者的记忆以体验为核心，关注者的记忆以信息为核心，一般公众的记忆以标签为核心。用同一套内容去覆盖三种结构，等于对每一种结构都只做了三分之一的功。
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