水泥人物系列：无限风光在尖峰，会做减法的人路才走得准——蒋晓萌

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水泥是一项伟大的事业，承载着人民对美好生活的向往，更为经济社会发展筑牢坚实根基。数十年来，我国水泥工业持续发展、长足进步，实现了从立窑到新型干法的技术跨越，在全球完成了从跟跑到领跑的蜕变，成为我国极具国际竞争力的基础工业。水泥行业蓬勃发展的历程中，涌现出一大批矢志奉献的杰出人物，他们深刻重塑了我国水泥行业的发展格局，为行业迭代升级注入强劲动力。近期，中国水泥网将以第三方视角，回顾为我国水泥事业作出突出贡献的行业风云人物。

今天带来的是浙江尖峰集团股份有限公司党委书记、董事长蒋晓萌。

在一个行业里干一辈子的人不少，把一家企业的每一步都走全的人不多。1980 年进厂时，尖峰还是年产 10 万吨的普窑小厂；45 年后的2025年，它已是总资产 77.93 亿元、横跨水泥与医药两大产业的上市公司。蒋晓萌在这家企业的每一个台阶上都站过——车间主任、企管部经理、电缆公司总经理、药业公司总经理、集团副总经理、总经理、董事长。这不是一份履历表，而是一条被完整走完的路。

1、接过权杖的时候，尖峰正站在低谷

2007年，蒋晓萌接任尖峰集团董事长时，面对的不是一份厚礼。

2006年，尖峰在上市13年后进入了低谷。外部，省内的矿山资源已被瓜分殆尽，水泥市场过度竞争，价格持续低迷；内部，虽有响亮的品牌，却没有强有力的产能支撑。省内扩张没有空间，走出去又缺乏资金，再加上机立窑的集中关停，如果没有医药业务的支撑，上市公司业绩几乎乏善可陈。

这不是一个被托举的接班，而是一个被推入险境的接班。

此前20余年，尖峰走的是另一条路。1987年5月15日，金华水泥厂联合多家企业和单位组建尖峰水泥集团，通过横向联合增加水泥产能30万吨——当时，这相当于再造了3个金华水泥厂。1993年7月28日，尖峰集团在上海证券交易所上市，成为全国水泥行业第一家上市公司、浙江省第二家上市公司，也是全国第68家上市公司。此后，尖峰进入多元化探索阶段，先后涉足水泥、医药、交通、电子、电缆等多个领域。

多元化并非没有道理。1994年11月，尖峰以1400万元买下国有企业金华市味精厂，跨界调味品；尖峰通信电缆有限公司同年建成投产；此外还有陶瓷、电子仪器、矿泉水、收费公路。“当时进入的领域很多，”蒋晓萌后来回忆，“但我们最后发现这些都不是尖峰真正需要的，很快就退出了。”

问题是，把鸡蛋放进多个篮子，也在主业需要资源的时候反过来卡住了自己。

2、做减法：从多元扩张回到两个篮子

蒋晓萌给尖峰定下的第一个动作是收缩。

2007年上任前后，他提出了“合作创新强主业、规范科学求发展”的经营方针，带领企业从多元化发展向相对多元和创新发展转型。在确定水泥、医药两大主业后，尖峰开始从其他行业撤退。最典型的一笔是房地产——在海南房地产风起云涌之际，尖峰将持有的海南房地产公司股份几乎悉数转让。

“我们必须专注主业，抵御诱惑，即便是房地产这样的暴利行业，也不是尖峰擅长的行业。”蒋晓萌说。

这个判断有财务上的支撑。2009年上半年，尖峰医药行业毛利率为19%，水泥行业毛利率不到10%。但蒋晓萌的理由不止于毛利率。在他看来，尖峰十多年在医药领域的储备、商业运作经验以及健康产业的成长空间，才是更根本的说服力。

尖峰专注的，其实是两条性质完全相反的产业。蒋晓萌对此有一个清晰的定义：“水泥和医药是周期性与非周期性互补的两大产业，也是拉动尖峰集团发展的两驾马车。”水泥行业门槛低、投入大、收益稳、风险小，明显受经济周期波动影响；医药行业门槛高、投入大、风险高、回报高，不受经济周期影响。两者互补，才能分散风险。

3、“抽屉式”管理与一场与央企的合作

2007年8月，中国水泥行业发生了一件影响深远的事。

中国建材联合湖南省国资委、尖峰集团、江西水泥等六家公司共同出资组建南方水泥有限公司，首期注册资本35亿元。尖峰出资1.05亿元，占股3%，成为发起人股东之一；与此同时，尖峰水泥以实物资产出资1.4亿元（占35%），与南方水泥以现金出资2.6亿元（占65%）合资组建浙江南方尖峰水泥有限公司；双方还共同出资组建了水泥销售公司。

把省内水泥业务打包交给央企，是一个需要判断力的选择。当时浙江市场是中国人均水泥消费最高的省份，价格战后利润低得几乎每一位参战者都感到窒息，省内外资本蜂拥而入，红海已成。

蒋晓萌看到的是双赢：对中国建材而言，可以利用尖峰的品牌、技术和人才优势，加快浙江省内整合步伐——建德三狮、江山虎山、兰溪三源、浙江虎鹰、浙江立马、松涛等企业先后纳入金华南方的版图；对尖峰而言，部分资产置换出来，降低了资产负债率，增加了现金流，跳出恶性竞争的旋涡，还能加速其他水泥投资。拖延已久的湖北大冶尖峰项目，2008年上半年顺利投产。

合作中还显出一层更长远的心思：尖峰保留了“尖峰”品牌，没有转让，只提供给中国建材有偿使用。在确保品牌的基础上，尖峰开始在湖北、云南、贵州等有资源、有市场的地区迅速布点。

蒋晓萌也在这场合资中学到了东西。他注意到，中国建材几乎不派人到收购或合作的企业任职，但每个月都用严格的数据考核经营者，“一目了然的数据让每一位经营者既觉得公平公正，又感到有压力”。在金华、兰溪、建德区域，以南方尖峰为中心，他创造性地实施了委托管理模式，推行“五化+KPI”管理，推动民营企业文化与国有企业文化的融合。

跨两个行业管理，蒋晓萌有一套自己的说法——“抽屉式”管理思维：“当你在处理水泥问题的时候，你打开水泥这个思维抽屉；当你在处理药业事务的时候，你关上水泥这个抽屉，拉开药业这个抽屉。”他说，这样会让人更专注、更清醒、精神更集中。

4、做“利基者”：过剩行业里的成本逻辑

2023年，水泥行业已经换了副面孔。

面对中国水泥网的采访，蒋晓萌对当时的处境做了一个直接的判断：房地产投资下降是水泥需求下滑的核心因素，与此同时，新增产能不断释放加剧了产能过剩，行业间的信任度降低甚至破裂，打破了原有的协同局面，使行业进入恶性竞争。

他的应对之道，是回到最朴素的命题。

“在同质化严重的产业中，成本控制是王道。”蒋晓萌说，“要不断追求精益求精，做好产品的高质量低成本制造；同时，随着‘双碳’目标的实施，作为高能耗产业，低排放、节能环保、绿色生产是必然要迈过去的一道坎。”

这几年，尖峰持续深化节能环保技术升级，优化生产线布局，加强智能化改造，降低生产成本。“水泥板块，我们现有的水泥企业都具备了优质的矿山、先进的设备、完善的管理体系和先进的工艺路线，具备极限竞争条件下的生存能力。”他说。

对水泥业务的定位，尖峰用了一个词：利基者。以获取低资源成本为首要驱动，在湖北、云南、贵州等地投资建设水泥生产企业，用精益管理取胜，用成本控制取胜。同时向纵向一体化延伸——上游布局矿山机制砂、骨料、熟料，下游布局商品混凝土搅拌站、固废处置，以增强这一传统产业的盈利能力。

在一个总量已经见顶的行业里，尖峰不只是追求规模上的名次，还在每一吨熟料的成本表上，比同行多留出几分钱的空间。

5、不确定中找确定性

2025年4月，尖峰集团公布2024年度报告：总资产75.61亿元，净资产51.87亿元，实现利润总额2.01亿元，同比增长超过50%。

这个数字在当时的环境里并不容易。用蒋晓萌的话说：“任何企业的发展轨迹都是由一个又一个抛物线组成，关键是看下滑时能不能重新画起上行线。所以，企业发展顺利时要有危机意识，企业面临困境时一定要有信心，要在不确定中寻找确定性。”

他的方法是十五个字：“优化调整补短板，降本提质增效益”。落到具体动作上，是持续加大技术改造与产品创新，通过强化内部管理、精益生产、运用数字化手段提升内控韧性，以及改善市场销售模式、扩大产品市场覆盖率。

不过，主业承压的趋势并未因此改变。2026年4月披露的2025年年报显示：尖峰集团实现营业收入25.68亿元，同比下降10.74%；归属于上市公司股东的净利润4.12亿元，同比增长281.43%；但扣非净利润为-2.51亿元。归母净利润的主要来源，是联营企业天士力生物医药产业集团出售所持股权资产带来的6.28亿元投资收益，公司亦因此被监管认定为“非主营业务导致利润重大变化”。同期，公司计提固定资产减值损失1.60亿元等多项减值，减少年度利润总额2.09亿元。

这是一份需要分开看的成绩单。它说明“两架马车”的互补结构在低谷中确实提供了缓冲，也说明水泥和医药两条主业同时面对需求与价格的双重压力时，任何结构上的精巧都不能替代行业本身的下行。

6、“百年尖峰”靠什么

早在2005年，蒋晓萌就说过，尖峰的愿景是成为一家受人尊重、使人敬仰、永续经营的百年企业。20年过去，他总结出支撑尖峰行至今日的四条理由。

一是有生命力极强的企业文化——“团结奋斗、求实创新、立志冒尖、永攀高峰”的企业精神，“创新、诚信、包容、责任”的企业价值观，“务实进取、稳健行事、管理规范、执行有力”的工作作风。二是一条方向明确、适合自身发展的道路——专注水泥、医药两个主导行业，致力于形成行业周期性与非周期性业绩互补的双主营业务构架。三是一种内生的、且与自身实际相匹配的发展欲望——“尖峰的扩张与自身实际紧密结合，充分考虑自己的环境资源、人力资源、资本资源、管控资源所能承载的范围”。四是一支高度认同尖峰文化的管理团队。

“我们要对股东负责，对员工负责，对社会负责。”这是蒋晓萌经常说的话。截至2024年底，尖峰集团上市以来累计上缴税费44.64亿元，向股东现金分红共计12.31亿元，送、转增股份1.4亿股，是上证上市公司“金质量”持续成长奖和“金牛最具投资价值奖”获得企业。

除了尖峰集团董事长，蒋晓萌还担任金华市工商联主席。他常走访民营企业，分享经营管理心得，搭建助企服务平台。“竞争是推动企业创新变革的底层逻辑，困难伴随着发展的全过程，然而困难是暂时的、局部的，是可以通过努力战胜的。”他说。

从1980年12月金华水泥厂的一名普通工人，到执掌一家横跨水泥与医药的上市公司；1993年7月28日那记挂牌钟声，让尖峰成为中国水泥行业第一家上市公司，也让它在此后三十年里必须持续回答同一个问题：一家老企业凭什么活下去。

蒋晓萌的答案，不是把摊子铺得多大，而是把路走得多准——专注两个主业，做减法，做利基者，在周期与反周期的对冲中守住底线。至于“百年尖峰”，他的说法一直很克制：既不遥远，也未触手可及，当下要做的就是把每一步走好。