北京
腾讯这些年做过很多选择，其中有一个在当时看起来并不起眼，后来却被证明很关键，就是把公司的重心从自己做产品，转向做生态、做投资、做连接。
这个转向发生在公司已经很大之后。一家已经在一个领域做到领先的公司，主动改变自己的做事方式，这件事本身就不寻常。
## 他为什么想让出去
腾讯在早期是一家典型的产品公司，每个业务部门都想自己把产品做出来、做大。这种模式下，公司的边界会不断扩张，涉及的领域越来越多，随之而来的是和整个行业的正面竞争。
马化腾后来的判断变了。他发现，如果什么都自己做，公司和所有同行都会成为对手，路会越走越窄。反过来，如果能把自己最核心的能力开放出去，让别人在你的基础上做事，公司的空间反而更大。
这个想法听起来简单，真做起来需要的是一次观念上的转变：从我要赢过所有人，转向让更多人因为我而受益。前者的天花板是自己，后者依赖的是整个生态的规模。
## 那次组织调整的意义
这个判断要落地，必须改组织结构。腾讯做过一次重要的调整，把原来的业务体系重新划分，强调了平台和事业群的边界。这次调整让公司的资源配置方式发生了变化。
组织调整看起来是内部事务，实际上反映的是战略取舍。不把资源从旧的体系里抽出来，新的方向就永远长不大。很多公司转型失败，不是判断错了，而是组织没有跟上判断。
调整还有一个作用，就是让每个业务单元对自己的成败负责。过去资源是统一调配的，容易模糊责任；划分之后，谁做什么、做得怎么样，都变得清楚了。这种清晰度本身就是一种效率。
## 投资这条路径
在自主做和被别人做之间，腾讯选择的第三条路是投资。对一些自己不一定擅长、但和主业有协同的领域，用投资和合作的方式参与，而不是全部自己来做。
这条路的好处是效率高，付出的代价是控制力弱。你无法决定被投公司怎么做，只能通过选择和沟通去影响。这就要求公司具备一种能力，就是判断哪些事自己该做，哪些事该交给别人。
## 开放说起来容易
开放这个词在任何一家公司里都很容易讲，但真正做起来会碰到很多内部阻力。自己团队辛苦做出来的能力，为什么要开放给别人用？这种疑问在每个组织里都会出现。
要解决这个问题，需要最高层反复讲、反复推，并且用实际动作证明这件事的优先级。马化腾在这件事上的态度是比较一贯的，这也是它能落地的原因。
## 时间给出的答案
从后来的情况看，这个转向让腾讯在移动互联网阶段保持了很强的适应力。当新的机会出现时，公司不必每一个都自己下场，通过连接和参与也能拿到位置。
这个结果说明，判断一个战略是否正确，往往需要好几年的时间。当时看起来是让出了利益，多年后回头看，可能恰恰是扩大了空间。这也是为什么战略判断比短期业绩更难做。
## 这件事的另一面
生态和投资这条路也不是没有代价。当一个公司通过连接和参与获得回报时，它对具体业务的掌控会变弱，创新的主动性也可能下降。依赖外部团队出成果，和自己培养出成果，是两种不同的能力。
所以这条路是否长期成立，取决于公司能不能在开放的同时，保住自己做产品的内核。丢掉内核的开放，就会变成一个纯粹的资金方，价值会慢慢流失。
## 内部的产品文化怎么延续
开放战略之后，公司里依然保留了很扎实的产品传统。腾讯对产品细节的要求、对用户反馈的重视，是在早期就形成的习惯，这套东西并没有因为战略方向调整而丢掉。
这一点很关键。一家公司可以调整战略方向，但底层的做事方式如果丢了，组织的战斗力会跟着下降。战略可以变，文化和标准最好别变。
## 他个人风格和公司选择的关系
马化腾的个人风格偏内敛，不太擅长在公开场合表达。这和公司选择做连接、做生态、少正面交锋的路线是吻合的。创始人的性格会渗透到公司的战略里，这件事在他身上体现得很明显。
这不是说战略是由性格决定的，而是说当几条路都可行的时候，创始人更容易选择和自己气质相符的那条。时间长了，公司就会带上他的痕迹。
一家公司做到领先之后，该继续自己做，还是该转向连接别人？
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