武商教父毛冬声：为何敢第一个吃螃蟹？他的管理技巧你领会了吗？

1982年，武汉商场，刚出任总经理的毛冬声面对一组停滞不前的数字，没有急着庆祝。商场年销售额已经达到1.1亿元，比1978年的5000万元翻了一番，却连续多年卡在这个台阶上。

数字很亮眼，问题也很明显。

营业面积接近极限，商品再多，柜台也摆不下；顾客再多，店堂也容纳不了。毛冬声判断，企业如果几年不变，表面上是稳定，实质上可能是在消耗过去的积累。

有人问：“扩建的钱从哪里来？施工期间还怎么营业？”

毛冬声的回答很直接：“不能因为有困难，就守着旧摊子不动。”

这句话，后来成为他经营思路的缩影。对他而言，创新不是喊口号，而是把风险拆开，一项一项解决。

扩建工程启动后，武汉商场一边施工，一边在武汉展览馆附近搭建临时营业棚，尽量不让经营中断；资金方面，则通过银行贷款解决建设需要。更引人注意的是，他还聘请香港装饰工程队参与大楼装修。

在当时，百货商店普遍重商品、轻环境，装修更不是经营重点。毛冬声却认为，顾客走进商场，看到的不只是柜台上的货物，还包括灯光、通道、陈列和服务。环境变了，消费体验才会变。

工程历经两年半。新大楼营业面积扩大到1.5万平方米，约为原来的1.87倍。开业第一年，销售额突破2亿元。这个结果说明，扩建并非单纯追求场面，而是让经营规模、商品数量和服务能力同时获得提升。

1986年，商业部门组织全国150家大中型企业到武汉商场召开现场会。此后，各地商场纷纷研究扩建和改善环境的问题。毛冬声的做法，因而从一家商场的尝试，变成了行业可以观察的样本。

有意思的是，他并没有把扩建看成一劳永逸的办法。1991年，武汉商场再次启动第二期工程，建设10层营业大楼。到1992年底，新增营业面积1.7万平方米，1993年上半年销售额超过6亿元，达到上一年全年水平。

敢于“第一个吃螃蟹”，并不等于盲目冒险。毛冬声的特点，是每一次大胆行动背后，都有调查、测算和制度安排。

当时国营商业企业经营权限有限，资金、用工和分配都受到较多约束。毛冬声没有只抱怨环境，而是寻找体制上的突破口。他通过查阅资料、请教专家、开展调查，最终推动武汉商场试行股份制。

这一步的难度，不在于提出概念，而在于怎样把它真正运转起来。武汉商场先后向社会发行股票，引入国家、集体和个人等多种投资主体，逐渐由单一所有制转向产权结构多元化。1992年2月，公司进一步调整治理结构，明确股东大会、董事会、经理层和监事会之间的权责关系。

毛冬声看重的，是权力不能混在一起。谁负责决策，谁负责经营，谁负责监督，都要有清楚边界。党委、工会和职代会等组织也保留下来，并与新的企业治理结构衔接。

这种制度安排，使武汉商场获得了更强的资金筹措能力，也让企业开始承担自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的责任。后来，公司在深圳证券交易所挂牌，被称为“荆楚第一股”。

制度变了，人的积极性也要跟着变。毛冬声重点推动分配、人事、用工三项改革，针对过去干多干少差别不大的现象，实行“双包双挂”，即承包销售和利润，同时与工资、奖金挂钩。

随后，商场实行岗位等级工资制，按照历史表现、现实业绩、工作能力和工龄进行考核，设置营业师及不同等级营业员。工资和奖金实行动态调整，岗位变动，收入也随之变化。

这套办法有压力，也有奔头。营业一线人员的收入可以与管理人员接近，二线岗位收入则相应区分。干部同样不再是“一次任用，终身不动”，而是依据政治表现、工作业绩、能力、纪律和品德进行考核。1992年，商场曾有25名干部离开原岗位，13名职工进入中层管理岗位。

用工方面，武汉商场实行面向社会、公开招聘、择优录用。合同工不再只是临时补充，而成为企业选拔人才的重要渠道。有人问应聘者，为何愿意到商场当合同工，对方答道：“商场天地宽，能把本事使出来。”

这类变化，真正改变的是职工与企业之间的关系。收入不再只看资历，岗位也不再完全由身份决定，能力、业绩和责任开始成为更重要的衡量标准。

毛冬声还把管理落到细节。1988年起，武汉商场逐步建立覆盖商品、资金、信息、服务、人事、设备和安全等方面的规范体系，并把目标分解到各部门、各柜组。销售额、利润、库存、费用、服务、培训和福利，都被纳入年度计划。

管理不能只盯着利润。毛冬声重视职工生活，建设住宅，改善工作环境，兴办幼儿园，组织职工文化活动。他本人还提出，个人收入不应远远高出职工平均水平。

在服务层面，商场改封闭式柜台为敞开式，设置礼仪岗位，举行升旗仪式，征集场徽、场旗、场歌和吉祥物。同时设立商品退换柜台，长期办理合理退换和维修。

这些做法看似琐碎，却共同构成了企业形象。顾客记住的，不只是某件商品的价格，也包括买得是否方便、出了问题能否解决，以及工作人员是否守规矩。毛冬声所谓“敢为人先”，并不是只敢投资扩张，更敢于把经营、制度和服务一起推向陌生地带。