对话祝骏：重回增长的沃尔玛，自有品牌、爆款和少SKU都不是答案

转型实验走向规模化阶段。

作者 | 任彩茹

编辑 | 乔芊

2026年9月16日，沃尔玛在成都温江新光天地开出了“新一代门店”的第一家新店。这标志着沃尔玛门店转型从“老店改造”正式迈入“新店建设”阶段。

“新一代的门店，不是简单把大店做小，更重要的是在重新回答，今天的顾客真正需要什么样的超市。”在开业前一天的媒体巡店中，沃尔玛商店业态总裁祝骏说道。

这句话也概括了沃尔玛过去几年的转型。2024年末，沃尔玛尝试打磨的“新一代门店”在昆明首次落地，祝骏从那时开始不断讲起沃尔玛的转型思路——回到“顾客第一”的原点，重新锚定城市大众中产小家庭、单身人群，并据此重做商品、价格和全渠道。

将时钟拨回2020年前后，传统大卖场正处于最明显的失速期，家乐福、永辉、物美等内外资商超，要么一步步退出中国市场，要么深陷亏损。沃尔玛也不轻松，其在中国的门店数从2019年高峰时的420家一路收缩，到2025年末仅剩278家；山姆的快速增长，也一度被沃尔玛大卖场的疲软表现所抵消。

关店最密集时，也是沃尔玛重塑自我的转型起点。最近四五年的时间里，沃尔玛逐渐把转型方向收束到几个点——重新识别目标顾客，建立差异化商品，提升端到端效率，并把实体门店改造成全渠道经营的核心。

走到今天，沃尔玛重新进入了开店周期，业绩也重回增长。沃尔玛近期发布的2027财年二季度财报中提到，“山姆会员商店延续强劲增长势头，沃尔玛门店业务实现加速增长，双业态齐头并进。”今年7月，祝骏晋升沃尔玛商店业态总裁的任命通知中也提到，该业态的销售实现了两位数增长。

最新开出的温江店，面积约3800平方米、有近1万个SKU，单层U形动线串起16个消费场景；鲜花、烘焙、一日三餐和即食商品被放到更靠前的位置，货架降低，通道变宽。开业前几日，由于门店顾客过多，全天都需排队入场。

沃尔玛在成都温江的新店开业

事实上，在今年4月，沃尔玛目前的“新一代门店”就曾在成都以老店改造的形态落地。而温江这家店的不同之处在于，它是这一店型基本成熟后开出的第一家全新门店，与老店改造相比，它所受到的物理条件限制更少，从选址、设计上，能更完整地呈现沃尔玛对“新一代门店”的构想。

据悉，以新一代店型为标准，沃尔玛今年计划完成超过100家存量门店焕新，春节前还将开出大约六七家新一代门店的新店；“新一代门店”、“社区店”与“沃尔玛App”组成的全渠道体系也会快速进入更多城市。

过去几年形成的转型思路，接下来要接受规模化经营的检验。借这个节点，我们再次与祝骏进行了交流。也许沃尔玛的样子还会继续变化，但这家零售巨头用四五年时间行至此处的思考值得被记录，这是他们在充满巨变、竞争白热化的中国市场重新思考零售本质的一些印记。

因此，展开描述沃尔玛新一代门店的变化之前，我们先节选了祝骏在此次交流中的主要观点：

谈转型的出发点：

1. 我们整体转型，包括新一代门店更多是回应：第一，谁是我们的顾客？第二，我们的商品力到底回应他们什么？第三，在差异化、全渠道、建立信任的主张下，我们对顾客提供什么样的价值？

2. 你们可能会觉得沃尔玛和其他零售商说得差不多。但我相信每一次的巡店之后，你会相信我们沃尔玛的团队，不只是我，是我们所有一线的团队。只有真正站在顾客的角度，理解顾客需要什么，为他们创造超出预期的价值，让他们花得少、过得好，才有可能应变如此激烈的市场竞争。

3. 今年是沃尔玛入华30周年。30年，其实挺长。我们最近和过去30年做的每一件事情，都是围绕着我们的使命。让顾客“Save money， Live better”（“为顾客省钱，让他们生活得更好”），这是我们唯一的目标。

谈商品与自有品牌：

4. 大家都会对自有品牌、沃集鲜有很多的探索和疑问，我一直说这不是我们的KPI，我们也从来没有追求自有品牌的占比。

5. 自有品牌还是供应商品牌，它不是一个必选项，我觉得这个问题在今天被过分夸大了。

6. 为顾客创造价值，是我们跟品牌方共同的责任，这需要双方的节奏和步调一致。它是一个发展阶段，接下来我们供应商品牌的商品会越来越多。

7. 我相信今天的顾客需要些小确幸，情绪价值是很重要的。有些人是通过人来实现情绪价值，有些人通过音乐，有些人通过运动，有些人通过视觉效果，我能为大家做的是把商品的视觉效果做得更好。

8. 我一直跟采购强调，要稍微感性一点，什么事情都用一二三，不会给顾客惊喜。

9. 我一般不跟团队讲宝藏商品、爆品的事情，这会让团队走到一个为了做而做的地步，动作会走形。我还是跟他们聊顾客。

谈全渠道：

10. 履约显然是一个基于顾客服务体验的核心点，很重要。如果能用大店解决，我就用大店解决。如果需要用小店解决，why not？如果一定要用前置仓解决，我就用前置仓。

自有品牌是阶段性方法，而非商品改造的本质

回看沃尔玛这几年的商品改造，一以贯之的主线是，先确定服务谁、再回答这群人究竟需要什么。

2024年末的昆明门店里，最鲜明的改变是“做减法”。传统大卖场依靠大面积和丰富度吸引尽可能多的人，沃尔玛开始转型后，则锚定城市大众中产小家庭和单身人群，删掉大量重复、低效的商品，把空间留给品质更好、小包装、好吃不贵的商品。

2025年，其自有品牌“沃集鲜”完成品牌焕新，以“简单为鲜”概括品牌价值主张，内涵是配料简单，同时强调原料鲜、产地鲜和体验鲜。

到了温江店，这套价值主张没有变化，但商品的重心又明显往前走了一步。配料表、新鲜度、口味、价格已经像一套“基础要求”，沃尔玛开始花更多精力回答的问题是，如何帮顾客发现未被意识到的需求、以及怎样让顾客真正在情感上喜欢这些商品。

在巡店中，祝骏多次提到商品细节里的“情绪价值”。拿起风味奶产品时，他会让大家退远一点，看包装盒上的插画和内里产品的插画恰好拼在一起；对于陈列在店的很多商品，沃尔玛都要求做到PDQ（陈列纸箱）图案、卖点和箱内产品的包装能完全一致，且顾客在任何一个角度都能看到完整内容；沃集鲜的“桂花水仙乌龙康普茶气泡水”用了玻璃瓶，开瓶时有一声短促的轻响，冰过之后适合在秋天喝，单瓶5.99元也颇具吸引力。

沃尔玛新一代门店的PDQ陈列

祝骏引用沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静说过的一句话：“商品之魂，源于理性，成于感性。”他随后又强调，“今天做商品，感性很重要，做什么都一二三，不会带给顾客惊喜。”这已经成为现阶段他对沃尔玛采购团队的一项明确要求。

零售商谈情绪价值并不新鲜，但风险在于，漂亮包装、新奇口味很容易退化成一轮更快的爆品模仿。祝骏很少要求团队开发爆款，他认为这种目标会让动作走形。他更常问采购：你自己会买吗，你的家人会买吗，它到底解决了什么问题？“你也是顾客，为什么要搞得那么不食人间烟火呢？”

采购的角色也随之从“采购经理”变成“产品经理”，祝骏更喜欢的说法是“顾客代言人”——一瓶水要考虑放进孩子书包侧袋会不会掉，或是拎回家是否太重；杂粮袋加壶嘴可以防潮，面粉却不能照搬，因为残留在壶嘴里可能生虫。

如今，沃尔玛自有品牌“沃集鲜”看似处于爆发期，但对内部团队而言，它更像是转型阶段先把差异化新标准做出来的一种方式，而非最终目的。

祝骏此前多次强调，自有品牌占比不是沃尔玛团队的KPI。他告诉36氪，沃尔玛后续会有更多供应商品牌的商品出现。

“顾客买的是能满足真需求的商品，而不是在意是否是自有品牌。”对零售商而言，真正困难的不是把自己的商标印到更多包装上，而是让供应商、采购都围绕同一群顾客重新工作。

同样的逻辑也适用于SKU数量。精选SKU已成为商超调改的普遍动作，沃尔玛新一代店型面积由早前的万平左右缩至约3000+平方米，仍保留近1万个SKU。“越来越少不是目的，每个SKU有价值才是目的。”

关于沃尔玛新一代门店的面积与SKU数量，祝骏解释道，“先有人群和商品，再确定大约3000平方米的店能较好地呈现这些商品，而不是先画一个小店模型，再把商品塞进去。”

缩面积、减SKU是最终被看见的物理结果，但沃尔玛更内部的变化在于——从大卖场时代走到今天，它不再一定要服务所有人，而是锚定一群人把功课做透。这其中的多数问题需要从自身禀赋、真实顾客出发去考虑，包括自有品牌、精选SKU等在内，每一条当下流行的行业公式都未必是万能的圭臬准则。

从验证“服务谁”，到重新开店

温江店之后，沃尔玛还将在春节前陆续开出南宁、深圳、柳州和北京等地的新一代新店，明年将继续加快新店的扩张。同时，沃尔玛社区店在深圳开了20多家店后，也在走出深圳，进入苏州、广州、杭州等城市。

扩张之前，沃尔玛今年4月开出的成都凯德广场金牛店（“新一代门店”落地的老店改造类首店）有了关键反馈。

沃尔玛门店众多，但祝骏对成都金牛那家店的经营数据有更密切的关注。自从改造后，他几乎会每天查看其客流数据，惊喜的地方在于，白天客流会平稳上升，而晚上六点后客流曲线会迅速抬高，客流高峰一直持续到九点后；此外，该店线上订单也大幅增加。

相较传统大卖场里更常见的中老年客群，城市大众中产小家庭和单身人群更可能在下班后消费。因此，这样的客流曲线也侧面反映了沃尔玛正在收获自己想要的人群。

沃尔玛新一代门店的试吃台

在扩张与店型分布层面，祝骏同样没有太多的“公式”和“方法论”。顾客需求在哪、能拿到的点位条件是否契合，决定了沃尔玛以什么形态出现。“购物中心能提供三四千平方米，就开新一代中型门店；场地更小、周边需求更适合高频补给，就开社区店。”

目前，沃尔玛的全渠道体系由三种渠道构成：以“新一代门店”为基准的中型店，承担一站式购买和更多线上履约的功能；社区店贴近居住区，面积更小，购物空间就被还给顾客；沃尔玛App作为线上渠道，连接近场、全城和全国配送。其中，多个渠道锚定的是同一群消费者的不同消费场景，因此背后是同一盘货，只是丰富度、品类侧重上有所不同。

这套体系仍有尚未回答的问题，尤其是即时零售。早在昆明门店亮相时，沃尔玛就提出“以门店为核心的全渠道”；温江店把这句话做得更具体，重货和高频商品靠近拣货区，包装与陈列同时考虑员工能否快速找到和配送。门店周边五公里内，App提供最快30分钟送达；没有门店覆盖的地方，部分标品可以全国配送。

下一步是否需要前置仓、怎样进一步提速，祝骏没有给出一条已经确定的路线。他告诉36氪，“我也在学习，学习的目标是理解顾客到底需要什么。显然一个确定的结论是，顾客希望快一点。”

“更快一点”要如何实现？“需要用大店履约就用大店，小店如果能满足需求，why not？如果必须是前置仓才能做到，那我们就做前置仓。”

从目前的动作看，沃尔玛没有把某种店型、SKU数量或履约方式奉为固定答案，而是先确认问题，再调整手段。这种灵活性并不意味着扩张天然会成功——大店、社区店和App能否在不同城市保持相近的商品质量、履约效率和经营表现，仍取决于更多新店的表现。祝骏对此的排序是“先是质量，然后是速度”。对刚刚重启全国开店的沃尔玛来说，真正的难题也正是如何让两者不互相牺牲。

零售始终是简单问题的长期回答

过去两年，祝骏多次对外讲起沃尔玛的转型思路，他所呈现的状态也一直不是这家公司找到了某套一劳永逸的方法，而是它一直用同一个问题校正自己：顾客是谁，他们现在需要什么。

沃尔玛先从“大而全”收缩到明确的人群和商品标准，又在此基础上增加季节（抹茶季、桂花季等）、审美与情绪；先把旧店缩小焕新，再根据商圈尝试新一代门店和社区店；全渠道从“门店加电商”走到店仓一体，接下来还要解决更快的履约。

温江店开业前，祝骏说，“大家今天看到的快速上新，其实来自内部一年半甚至两年前就在沉淀的需求认知。”据他介绍，沃尔玛接下来会推出更多类似抹茶季、桂花季的时令商品季。以“沃集鲜”为支点，沃尔玛在食品类目上已进入商品正轨，而基于顾客需求，他们的保健品、非食品、宠物用品、美妆个护等类目的商品都在紧锣密鼓的研究与开发中。

这次交流中，祝骏对许多问题都反复谈到“没有太多深奥的东西，很多问题只要站在顾客角度去想一想，就会知道该怎么做”。

一直以来，沃尔玛似乎都是这样一家“道先于术”的零售商。在不久前的沃尔玛中国30周年活动上，沃尔玛团队在台上互动时齐声说，“我们就是沃尔玛，顾客第一沃尔玛，天天平价沃尔玛”，山姆团队同样喊道“山姆会员店，谁是第一？会员第一”。沿着这样的精神原点，转型后的沃尔玛再次踏入了自己的下一程。