造车的人，造手机的人，和造机器人的人

文 | 舒书

2026年9月，东风汽车智能化技术首席总工程师张振林透露，人形机器人“小东”将于10月进入工厂试生产，承担总装、分拣、搬运、上下料、质检等任务。到年底，将进行小批量、小点位试制，目标是在明年年底把能力拉到和真人持平。

张振林还给了另一个数字：类似的传感器、芯片和控制器，科技公司买要好几万，东风复用整车供应链，成本可能只要五分之一甚至更低。这说的是采购与BOM成本复用，不等于车规级安全、可靠性和耐久验证流程可以直接平移到机器人；降本优势真实，验证周期仍是另一套约束。

同一时间，小米汽车工厂里，另一台人形机器人已经“实习”了六个月。2026年3月，雷军发文宣布，小米人形机器人开始在汽车工厂实习，在自攻螺母上件工站完成双侧作业，连续自主运行3小时，安装成功率90.2%，同步满足76秒产线节拍。到7月，成功率提升到98%。但小米机器人团队负责人向迪昀透露了一个细节：人工在这一站的成功率约为99%，还差一个百分点。向迪昀还给出了另一组数据：3—5秒的短任务，机器人效率可达人工的70%—80%；30—60秒的中等任务，降至60%—70%；1分钟以上的长任务，降至30%左右。这组数据来自固定工位、任务边界清晰的场景，不代表开放环境下的通用作业能力。

一个百分点，听起来不多。但从90%到98%用了四个月，从98%到99%要用多久，没有人知道。而任务一长，效率断崖式下跌——机器人不是不会做，是干不完整。

更早几个月，荣耀的人形机器人“闪电”在亦庄机器人半程马拉松赛事中跑出50分26秒。该成绩受赛事规则、供能方式、补给与赛道条件影响，不能直接等同于超越人类男子半马世界纪录。荣耀具身智能首席战略官王皑说：“这个成绩背后是我们在手机制造业供应链上十年经验的积累。”在深圳坪山的智能制造产业园，荣耀的生产线能做到28.5秒下线一台手机，85%产线工序自动化。

而vivo的选择完全不同。2025年成立的vivo机器人Lab，明确以家庭场景作为切入点。胡柏山给出的判断是：人们理想中的机器人出现，“需要10年以上，甚至15年”。邵浩的解释更具体：真正的智能不是叠衣服这一个动作，而是从用户进门脱下外套开始，涵盖洗衣、烘干、收纳等上千个子流程的端到端闭环。

华为走的是第四条路——不造本体，做平台。华为云CloudRobo于2026年6月30日启动公测，华为称其为全球首个一站式全流程具身智能开发平台。它不参与本体量产竞赛，赌的是行业标准。

谁跑在了前面

本文区分以下口径：下线=生产完成；出货=离开工厂；销量=确认收入；交付=客户验收；订单=含可退定金，不等于收入。

2026上半年，全球人形机器人出货量约2.2万台。前五名全是专业机器人公司。

智元出货约9700台，占43%；宇树约7000台，占31%；银河通用约1100台，优必选约1000台，乐聚约650台。没有一家车企进入前五，也没有一家手机厂商进入前五。

但这个排名需要先看清起跑线。

智元2023年2月成立，宇树更早起量。小鹏机器人2024下半年才小批量试产，东风去年才启动人形机器人布局，荣耀机器人团队成立约一年。在同一时间截面上比出货量，比的不是组织能力，是入局时间。

另外，出货量口径本身也有差异。Counterpoint统计的上半年2.2万台，与第九届中国机器人峰会现场“中国出货超4万台、约占全球97%”的口径差了近一倍。该峰会口径很可能包含四足、小型、教育及非全尺寸产品，不能视为工业人形机器人的有效出货或有效需求。优必选财报口径上半年人形机器人总销量16123台（含非全尺寸15202台），与Counterpoint统计的约1000台相差16倍，同样源于统计口径——是否含小型、教育类机器人。

不过，入局时间差解释不了一件事：荣耀“闪电”研发仅半年，团队成立约一年，就拿下了半马冠军。如果制造业能力必须长期积累，这个速度说不通。

真正的解释是：消费电子供应链的响应速度极快。

一台荣耀机器人背后，是一条整建制平移的手机产业链。蓝思科技为荣耀“元气仔”提供132款核心金属结构件；领益智造为“闪电”提供159款核心金属结构件，支撑它跑完21公里；瑞声科技提供手臂、髋部、腿部的航空铝、轴承钢、碳纤维复合结构件；奥比中光提供Gemini 330系列双目3D相机。这些供应商此前都在手机产业链里和荣耀合作多年。

造手机的人的真正壁垒，不在荣耀自己，在它背后那条能在两周内交付千台级订单的产业链。但需要分清：零部件交付不等于整机量产。手机结构件是静态薄壁件，机器人关节要承受反复冲击、交变载荷和持续运动疲劳。供应商能快速加工金属件，不等于直接满足机器人动态可靠性、疲劳寿命和扭矩一致性要求。半马冠军证明的是供应链响应速度，不是量产能力。

何小鹏为什么亲自下场

6月10日，何小鹏发了一封内部信。除了集团CEO，他还要亲自兼任机器人业务CEO。

十六天后，小鹏机器人中心新设九个二级部门，其中两个为虚拟部门。何小鹏不仅兼任机器人中心负责人，还直接兼任产品部负责人，直接听取各组织负责人汇报。

如果只看这些动作，很容易得出车企在用组织能力碾压创业公司的结论。但同一时间段的另一组事实是：小鹏机器人“铁三角”已经拆散。

施晓鑫，小鹏机器人产品规划高级总监，在小鹏机器人工作了1675天，是人形产品体系从0到1搭建的核心人物，离职。更早之前，整机本体负责人郑存远已低调离职创业。等米良川也确认离职时，曾共同构成小鹏机器人核心班底的三人，已经全部离开。

另有未经多方确认的内部消息称，5月北京演示事故加速了团队重建；小鹏方面未公开证实该因果。团队此前经历三次重组，目前仍处于重建期。

何小鹏在内部信里说，集团将拉通所有资源，把汽车业务积累的供应链、制造、品质、全球化能力，毫无保留地复制到机器人业务上。

但需要看到两种可能的解读。一种是被动补救——原有组织失效，一号位下场救火。另一种是主动集权——集团战略从汽车跃迁到物理AI，需要打破原有事业部墙，拉通跨板块资源。科技公司新业务启动时，一号位亲自兼任是常见操作。铁三角的解散和何小鹏的下场，既有组织断层的信号，也有战略升级的逻辑，两者并行。但至少有一点是确定的：小鹏机器人目前仍处于重建期，组织远未稳定。

喻超的判断，和他自己公司的故事

鹿明机器人创始人喻超，曾在追觅负责人形及四足机器人的研发和量产。界面新闻问他：“到了今天这个阶段，你觉得还需要一个明星科学家或者天才博士吗？”

喻超的回答是：“没什么用。”然后他说了那句被反复引用的话：“已经过了需要明星科学家的阶段。”

喻超说的是量产阶段，组织需要的人变了。他现在找的是在自动驾驶、扫地机器人、无人机等行业经历过大规模工程化和量产的人。

但就在他说这句话的同一时间，他自己的公司刚失去一位明星科学家。丁琰，国内UMI数据采集技术最早的研究者之一，2025年11月带十余名骨干加入鹿明，任联席CTO。不到280天，又走了。公开信息只写技术路线分歧，具体成因无从确认。

喻超说明星科学家没什么用的时候，他自己的公司刚因路线之争失去了一位。这个细节比任何抽象论述都更有说服力：不是明星科学家没用，是当组织没有能力整合不同技术路线时，明星科学家反而会成为分裂的起点。

造机器人的人，换过三拨人

智元三年换了三拨人。

2023—2024年，创始团队以硬件工程师为主，闫维新负责核心硬件研发，产品从0到1。2025年4月，罗剑岚加盟，牵头组建具身智能研究中心，构建了超100万条真机操作数据的AgiBot World数据集，公司叙事转向AI和具身智能。2025年至今，产业老兵陆续进场——姜青松、姚卯青、王闯，重点转向量产、供应链和商业落地。

2026年7月智元启动港股IPO，8月罗剑岚不在官网更新的合伙人名单，官方称内部岗位调整。

界面新闻报道将其概括为按阶段匹配人才：公司在不同阶段引入最适配的人才，阶段性任务完成后更替。但报道也注明，被迭代掉的人，未必认同这个逻辑。换人可以是主动迭代升级，也可以是战略摇摆、路线反复。频繁核心层更迭本身也是风险，很多项目死在频繁换团队。

宇树从四足起家，2023—2025年四足累计销量超3.3万台，截至2026年7月双足人形累计下线约1.8万台（下线不等于对外出货）。优必选走得更早，2012年成立，2018年推出首款大型人形机器人Walker，2023年底成为“人形机器人第一股”。

专业机器人公司跑在前面，有入局早的原因，也有在每个阶段换上对的人的原因。但换人的速度，不总是正面的信号，它既可能是组织适应战略变化的速度，也可能是组织不稳定的表现。

优必选：走完了全程，还没冲过终点线

提到优必选，很多人的印象是起了个大早，赶了个晚集——2012年成立，做了十年人形机器人，至今还在亏损。

但另一组事实同样重要。优必选是目前财报可验证的工业交付数据最完整的机器人公司。

财报可核验的数据：2026上半年，全尺寸人形机器人销量921台、收入5.9亿元，占总收入46.5%，是第一大收入来源；存货9.85亿元，较2025年底的5.77亿元增长70.9%；上半年仍亏3.39亿元，过去六年累计亏损超50亿元；应收账款账面余额22.25亿元，坏账准备5.46亿元，一年以上账龄7.67亿元、占34.45%；货币资金从49.19亿元降至23.81亿元，降幅51.6%。

公司口径的数据：2025年12月第1000台Walker S2下线；BOM从约35万元降至约18万元，平均售价从70—80万元降至60万元；全尺寸人形机器人业务毛利率66.8%，周剑在业绩会上说Walker S2达70%以上；部分工业客户已重复下单，核心客户单厂部署达数十台，成熟场景部署周期缩短至3—7天，部分场景效率达人工的60%—80%。

券商/研报口径的数据：大和研报称上半年交付约600台Walker S2，财通证券称出货已达700台。两个口径不可互比。

客户端，比亚迪、一汽-大众、奥迪一汽、极氪、北汽、东风柳汽、富士康、顺丰，据优必选公开披露，空客采购首批100台——全部是外部客户，不是内部试点。

它过了前两关：第1000台能稳定干活（工业产线连续作业），客户愿意让机器人进厂并复购。

但第三关没过。

上半年销量年化约1842台，不到万台产能规划的两成。界面新闻的标题就是答案：《优必选造机器人的速度，超过了卖机器人的速度》。报道明确判断：“全尺寸工业人形机器人目前还没有被验证有万台级的需求”“订单量跟不上产能规划”“万台产线大概率跑不满”。

优必选卖的不是单台机器人，是RaaS（机器人即服务）——技术验证的风险由优必选自己承担。RaaS模式会压低当期收入确认、拉长回收期，这也是高毛利与现金流紧张并存的解释之一。

客户愿意用，但还没证明愿意在合理账期内付。这正是优必选卡在第三关的核心——它证明了机器人能进厂，还没证明这门生意能自己养活自己。

而它也是全行业最慢的那一类——2012年成立，14年，创始人卖房发工资。慢，让它熬到了前两关；但慢本身，也不构成第三关的通行证。

至于U1的缩水，截至6月30日全渠道订单累计13361台——但这是3000元定金、7月15日前可无条件退款的预售订单，优必选未公布尾款支付比例。据媒体报道，周剑说今年实际交付1500—2000台，仅占订单量的11%—15%。这说明的是消费级场景未验证跑通，和工业线Walker S2的进展是两条线。

内测和交付，是两回事

东风“小东”10月进厂试生产，年底小批量试制。这是内部场景试点——客户是东风自己，容错空间大，验收标准低，没有回款压力。

小米机器人在汽车工厂实习，成功率从90%到98%。这也是内部场景——客户是小米自己。

松延动力的“小布米”在春晚亮相后，面对的是外部客户订单。姜哲源复盘时说，第一次做规模化量产，做到一半做不动了，原因很简单：有一个物料没到。截至目前，松延尚未实现大规模量产交付，仍处于机身迭代、良率爬坡、供应链打磨的阶段。

小鹏IRON年底的规模量产，落地场景是小鹏门店和园区，也是内部场景。据《财经》报道，截至2026年9月，IRON仅完成约250台小批量试产，尚无外部客户订单。2026年四季度量产爬坡规划从每月200台起步，后续才增加到500—1000台。小鹏的目标是2030年前年产100万台——从250台到100万台，中间隔着的不只是产能，是整个组织体系的质变。

拿内部试点来论证量产更强，是前置预判，不是已验证的事实。真正同量级的对照是：若小鹏IRON年底达到月产千台，年化约1.2万台；松延动力2026年目标万台规模交付。两者都在冲万台，谁先扛住，才是真正的答案。

资本和成本，两个硬约束

创业公司供应链卡壳，不只是组织能力问题，还和现金流有关。

备货、建库存、产线投入都要烧钱。车企自带资金池，可以承担前置囤货成本。创业公司现金流紧张，备货不敢重投入。姜哲源说松延动力专门投入资金建立前置、后置库存，关键零部件在价格上涨前提前囤货——这笔钱对车企不算什么，对创业公司是生死线。

手机厂商同样有资金优势。荣耀2025年3月发布阿尔法战略，计划五年投入100亿美元转型AI终端生态公司，覆盖手机、PC、穿戴、机器人等全部赛道——不是机器人专项投入。2025年4月设立新产业孵化部，下设具身智能、具身数据、交互安全、动力总成、仿生本体五大实验室。

但资本也在向专业机器人公司倾斜。宇树8月登陆科创板，智元7月启动港股IPO。小鹏机器人8月完成首轮超9亿美元独立融资，投后估值430亿元。该轮融资虽为独立融资，但市场给予的信用明显包含小鹏汽车母体的制造与现金流背书。

还有一个更根本的约束：成本。就算机器人稳定干完整件事，如果综合使用成本显著低于同岗位人工，且失败、停线、安全与接管成本可控，客户才会采购。优必选副总裁焦继超说过，优必选卖的不是单台机器人，是包含定制软件和交付服务的整套解决方案，单价可控制在50万元以内——而这50万元，相当于德国、日本等发达经济体制造业工人两年的年薪。正因如此，优必选才采用RaaS模式，让客户按时间或任务量付费、不买断。

而东风张振林那句复用整车供应链，成本只要五分之一甚至更低，恰好说明了车企在成本端的结构性优势。

结尾

2026年，人形机器人从实验室走进工厂。

车企、手机厂商、专业机器人公司，带着三种不同的初始能力禀赋，走进了同一个赛道。

智元三年换三拨人，优必选14年熬到工业场景跑通。一个快，一个慢。但快和慢，不是分水岭。真正的变量是组织在不同阶段能否匹配对的能力。

华为走的是另一条路——不做本体做平台，赌的是行业标准。它不参与本体量产竞赛，但可能定义竞赛规则。

第1000台和第1台是不是一样的，只是第一关。第1000台能不能干完一整件事，是第二关——向迪昀那组数据就是实证：任务一长，效率从70%跌到30%。客户愿不愿意为它买单，前提是它的综合使用成本显著低于同岗位人工，且失败、停线、安全与接管成本可控，才是终局。

一致性是入场券，干完整件事是能力证明，成本低于人工才是商业闭环。