新华发电“业财技融合”数智化全面预算管理体系建设及落地

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近日，由中国商业会计学会组织评选、经济科学出版社出版的《企业优秀财务税务审计创新案例集（2026）》正式出版发行。新华水力发电有限公司申报的《新华发电"业财技融合"数智化全面预算管理体系建设及落地》案例，经多轮专家评审脱颖而出，成功入选案例集。早在今年4月，由中国商业会计学会企业分会主办的"十四五"企业优秀财务管理案例评选中，该案例就已荣获优秀财务管理案例一等奖。

作为中核集团非核绿色能源核心实施主体，新华发电直面 700 余家法人主体、业务覆盖全国 29 个省级行政区的复杂管控挑战，以 "业财技融合" 为主线，构建了数智化全面预算管理体系：创新 "1366" 一体化管理框架，推动战略与预算深度绑定；依托 "云原生 + 中台化" 平台打破信息孤岛；以全生命周期动态管控让预算与业务、市场精准匹配；以 "业财技" 复合型人才体系夯实转型根基。截至 2025 年末，公司实现降本增效 9.3 亿元，综合融资成本降至 2.55%，月均资金余额压降超六成，为能源企业财务数智化转型提供了可复制的实践样本。

下文为案例内容节选

来源:《企业优秀财务税务审计创新案例集(2026)》-经济科学出版社(2026年7月第1版)

新华发电“业财技融合”数智化全面预算管理体系建设及落地

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企业概况

（一）公司简介

新华水力发电有限公司（简称：新华发电）成立于2002年，由中核集团与水利部共同出资组建，是中核集团非核绿色能源核心实施主体，聚焦新能源、储能、水电及综合智慧能源四大业务板块。新华发电牵头、中核汇能协同参与项目建设，两家单位共计拥有700余家法人主体，资产布局覆盖全国29个省级行政区，形成规模化、跨区域的经营格局。

公司形成以风电、光伏为主体，以水电、抽蓄、新型储能等为重要支撑的具有中核特色的新能源产业体系。截至2025年，公司资产总额约4000亿元，可控装机约1亿千瓦，在运装机容量约6000万千瓦。

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财务管理案例概述

（一）案例背景

当前，全面预算管理是连接企业战略、业务与财务的核心工具，业财融合是提质增效目标，数字化转型是实现业财融合的关键路径。当前推进中公司面临三大关联痛点：

一是预算体系存在短板。700余家法人主体、29个省级行政区预算目标与集团战略脱节，主体职责不清、跨板块协同不足、新能源资源配置失衡、过程管控薄弱，且预算编制限于单一主体与年度，未覆盖项目全周期，业财数据脱节，融合流于形式。

二是“信息孤岛”突出。ERP、财务共享、司库、项目管理系统建设不同步，700余家法人主体业财数据无法互联互通，预算依赖人工填报核对，口径不一、实时性差，制约管理决策效率。

三是“业财技”复合型人才不足。财务偏核算、不懂业务与数字技术，业务缺预算与财务思维，技术不熟业财逻辑，难以支撑全面预算管理数智化升级。

在此背景下，构建数智化、全周期、动态化的全面预算管理模型，成为破解管理全链条痛点、落实国家政策、推动企业高质量发展的迫切需求。

（二）创新亮点

一是构建“1366”一体化管理框架，实现战略与预算深度绑定。

以“现金流为核心的全产业链动态预算模型”为1个目标，搭建“总部引领、专业公司组织、成员单位创效”3位一体管控模式，以组织架构、运营体系、数据中台、合规风控、评价体系、人才培养6项保障，达成战略支撑、决策支持、资金管控等6大成效，形成闭环管理体系。

二是创新组织管理体系，明确战略导向与职责分工，保障预算管理高效运行。

构建“总部引领、专业公司组织、成员单位创效”三级组织架构，明晰职责权限，强化目标协同与流程控制，持续优化预算编制、执行监控和动态调整机制，引入先进管理工具，提升预算科学性与执行力，确保全面预算与企业战略紧密衔接。

三是创新全生命周期动态管控模式，打破传统预算局限。

突破单一法人主体、年度预算维度，建立覆盖业务单元、项目全周期（可研—实施—运营—终止）的多维度预算体系，实现长中短期预算联动调整，以经营净现金流为核心构建动态优化机制，使预算与业务逻辑、市场变化精准匹配。

四是打造“云原生+中台化”数智化协同平台，破解“信息孤岛”难题。

以财务共享为底座，构建“1个数据中台+N个业务应用”平台架构，纵向贯通总部、专业公司、成员单位三级链路，横向拉通ERP、司库、人力、采购等核心系统，打破数据壁垒；内置全生命周期管理、标准成本分析、动态资金计划、智能风险预警四大模型，实现数据自动采集、智能校验、多维分析、可视化展示的数字化闭环；引入RPA机器人完成预算填报、数据核对、报表生成等重复工作，提升管理效率与精准度。

五是建立“业财技”融合人才体系，夯实转型支撑。

创新“选、培、轮”多层次人才培养机制，按高级、中级、基础三层次开展业务培训与多岗位轮训，打造年龄结构优化、专业能力全面的复合型人才队伍，为预算管理模型落地提供人才保障。

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具体实践与成效

（一）关键技术/方法

1. 全产业链全生命周期管理技术

构建覆盖项目收并购、可研、建设、运营、终止全生命周期的预算管理模型，核心搭建以业务参数为输入、全口径财务指标为输出的30年经济评价模型。

以起始年度、装机规模、发电量、成本费用、项目资本金等业务数据为基础输入，将业务语言精准转化为标准化财务语言，自动生成利润表、资产负债表、现金流量表、融资还本付息表、投资现金流预测表等全链条报表，同步输出投资回收期等核心经济评价指标，实现项目全周期价值量化测算。

通过年度预算分解落地全周期战略目标，以年度决算反向印证、动态修正预测参数，形成“项目全周期预算—年度经营预算—月度资金计划”管控闭环；建立量价联动的收入动态确认机制，适配季节波动、设备磨损、市场竞争等变量影响，提升预测精准度，实现模型对战略支撑、投资决策、经营考核、管理优化的全流程赋能。

本技术破解了传统预算局限于单一法人主体、年度维度的短板，解决预算与项目全周期业务脱节、长中短期预算无法联动、预测精准度不足、业财融合流于形式等痛点，实现业务与财务深度绑定。

2. 纵横贯通的数智化预算管理方法

以年度目标为导向，按投资、融资、建设、管理、运营五大场景，设计“信息化系统+图表+流程+预警机制”全面预算管理模型：

纵向打通总部、专业公司、成员单位三级链路，实现目标层层分解、数据逐级汇总；

横向拉通财务、业务、人力、行政等部门，建立跨部门协同机制；

依托预算基础设置、编制、执行与控制、调整、分析与评价五大模块实现全流程数字化管控，编制用图表简化填报、管理用图表支撑决策、预警机制实时监控风险，破解跨层级传导不畅、跨部门协同不足、全流程管控缺位、管理目标不统一等痛点。

3. 多维精益成本管控技术

建立标准成本分析模型，细化成本统计颗粒度，涵盖度电营业成本、管理费用、财务费用、人工成本等指标，开展内部二级单位与外部行业对标；运用作业成本法、量本利分析等工具识别成本管控关键点，形成优化建议，推动技改、检修等重点领域降本增效。

通过统一会计核算标准实现成本数据自动取数与分析，提升精细化水平，解决成本管控精细化不足、资源配置失衡、降本增效靶点不清等痛点，为预算资源精准投放与全链条成本管控提供量化支撑。

4. 业财联动的动态资金计划管理方法

构建“长期资金预算+短期资金计划+业务交易预测”三级资金管理体系，拉通“公司战略—经营计划—业务运营”资金主链条：长期预算指导1~3年投融资策略，短期计划控制年度/季度/月度资金收支，业务交易预测支撑日常资金调度。通过资金全价值链闭环管理，平衡长短期资金需求、优化资本结构、提升资金使用效率，破解重利润轻现金流、资金预算与业务运营脱节、长短期配置失衡、资金使用效率低等痛点，构建以现金流为核心的全链条预算管控体系。

5. “13522”内控与风险管控体系

以“信息可靠”为核心，围绕“合法合规、安全高效、价值创造”三大目标，防控战略、运营、财务、人员转型、系统五大风险；运用自动化控制与智能化稽核两大手段，将内控要求嵌入资金、核算、合同管理等12类核心流程，明确关键控制点与责任岗位，实现风险“识别—评估—应对—监控”全流程管理，并通过风险管理模块实现风险日常监测与预警。

有效防控预算管理全流程五大核心风险，解决内控要求与业务流程脱节、风险管控滞后、过程监督缺位等痛点，为应对复合型人才缺口、系统建设不同步等转型难题提供内控保障。

（二）量化成果

财务领域降本增效工作落地见效，截至2025年末实现降本增效9.3亿元，超额完成全年8亿元目标。

其中：融资优化方面，累计完成1981笔共1951.13亿元提前还本及贷款置换，综合融资成本由上年末2.90%降至2.55%，节约融资费用7.17亿元；

资金余额压降方面，通过全范围资金计划管理与动态监控，月均可用资金余额由2024年的53.9亿元降至18.79亿元，资金计划执行率达90%以上，资金成本同比节约0.79亿元。

数智化预算管理连续三年获评“中核集团财务共享先进单位”，2023年获评“资金管理工作先进单位”，相关课题荣获“IDC未来领军运营奖”“十大数据智先锋企业奖”等，规模化资金管控、业财融合预算模型等经验为央企及大型集团化企业财务管理数字化转型提供了可复制样本。

（陶楼楼、黄薇、吴婕妤、赵汗、刘微、王莎莎、汪赟、冯豪、张娟娟、杨沁武，

新华水力发电有限公司）