唐久便利为何加码烘焙食品？

从区域深耕到行业开放共生，唐久以烘焙产能突围，解锁便利店零供协同全新范式。

作者：柴元锦

@零售商业财经 原创出品

9月16日，西安高新区普新二路，唐久烘焙·陕西工厂投产仪式在唐久物流园举行。总投资4000万元，建筑面积3500平方米，五大自动化生产线，设计8小时日产烘焙产品10万个，预计满产销售额10亿元。这家工厂是唐久便利三十周年的重点产能项目，也是其深耕西北市场的关键布局。

唐久烘焙工厂投产后，吐司、餐包、丹麦、蛋糕、布丁五条线全开，超软吐司、生吐司、红豆餐包、酥皮菠萝包、瑞士卷、牛奶布丁等产品优先保障全国唐久门店供货，同时面向行业开放代工合作。

在便利店行业普遍放缓扩张、转向商品力的大背景下，唐久选择在陕西加码烘焙产能，背后是一套清晰的区域深耕逻辑。从太原起步，三十年走到五省2600家店，唐久走出了一条跟美宜佳、全家、罗森都不一样的路。在中国便利店行业的版图上，唐久是为数不多能代表本土品牌的区域龙头。

01 三十年只做一件事，把区域供应链做到极致

中国连锁经营协会会长彭建真在致辞中说了一句关键判断：便利店是高度区域化的生意，每个区域都需要懂本地消费者、扎根本地供应链的优秀企业。

这句话点透了便利店行业的本质。便利店不像商超，靠规模效应就能全国通吃。便利店的鲜食要吃本地口味，配送半径受限于时效要求，供应链密度决定了成本底线。在太原开一家店跟在上海开一家店，背后的供应链体系完全不同。

唐久1996年从太原起步，整整30年只做了一件事：在区域市场把便利店做深做透。从最初的烟酒店式便利店，到2011年建起专属面包西点加工厂，再到2019年成立鲜食工厂开启生鲜元年，唐久每一步都踩在本地供应链的升级上。

如今唐久的业务覆盖山西、陕西、河南、河北、海南五省，累计运营门店2600余家，吸纳就业员工11000余人，年销售额突破50亿元，单店日均销售超5000元，在2026年中国便利店TOP100榜单上，唐久位列第14位，连续21年获评中国连锁百强。在西北和山西市场，唐久是绝对的龙头。

唐久的核心竞争力，藏在精细化管理的每个细节里。采购端，唐久建立了从原料溯源到终端销售的全链路采购体系，甄选优质天然原料，严控生产全流程添加剂使用。运营端，店型持续迭代升级，从最早的烟酒店式便利店，到鲜食比重不断提升的现代便利店，每一代店型都在根据本地消费者的口味偏好做调整。商品端，差异化产品占比超过40%，自有品牌矩阵覆盖鲜食、烘焙、日配多个品类，这些商品在市场上买不到同款，只能在唐久买到。

此外，供应链是唐久最深的护城河，太原、西安、海口三地布局了六大鲜食和烘焙自有工厂，配套三座4A级多温层现代化物流配送中心。从原料采购到生产加工，从仓储配送到终端销售，全链路自有可控。这套体系支撑着2600家门店的日常供货，鲜食配送时效、损耗控制、品质稳定性，都在区域内做到了极致。所有鲜食工厂均按十万级净化车间标准建设，先后通过SC、ISO9001、ISO22000等食品质量与安全认证。

反观那些全国扩张的便利店品牌，很多都栽在供应链密度不够上。门店铺得太散，中央工厂配送半径太长，鲜食成本居高不下，最后要么降价减配，要么收缩战线。唐久的路线看起来慢，但走得稳。五省2600家店，每一家都在自有供应链的覆盖范围内，鲜食品质和成本都可控。精细化管理加自有供应链，这是唐久在区域市场的双重护城河。

02 烘焙是便利店的利润心，唐久押注鲜食下半场

陕西工厂的投产，是唐久区域深耕战略的关键一步。这一步的核心，是烘焙。为什么是烘焙？因为烘焙是便利店鲜食里毛利最高、复购最强的品类。

早餐时段一杯咖啡配一个餐包，下午茶时段一块蛋糕配一杯奶茶，烘焙产品天然适配便利店的时段经营。烘焙产品的保质期短，必须当天生产当天配送，这恰恰是自有供应链的优势所在。外部供应商的烘焙产品，从工厂到门店要经过多层分销，成本高、时效慢，品质也难把控。自有工厂直供门店，成本能降下来，品质能稳得住。

陕西工厂总投资4000万元，五大自动化生产线，核心生产设备引进日本先进装备。吐司、餐包、丹麦、蛋糕、布丁五条线，覆盖了便利店烘焙的核心品类。吐司线做超软吐司和生吐司，面团发酵、分段烘烤、恒温冷却等关键工序精研优化，最大程度还原小麦本真麦香风味。餐包线做红豆餐包和酥皮菠萝包，主打早餐场景。丹麦线做起酥类产品，蛋糕线做瑞士卷，布丁线做牛奶布丁，每个品类都瞄准一个消费场景。

这套产品矩阵的底层逻辑，是用烘焙填满便利店的时段缝隙。早上卖餐包配咖啡，午间卖蛋糕配茶饮，下午卖吐司配牛奶，每个时段都有对应的烘焙产品接住消费需求。从单一款式到全品类覆盖，唐久的烘焙战略，是把烘焙从便利店的配角变成主角。

更值得关注的是，唐久烘焙工厂不只服务自有门店。吐司胚供应、成品代工、批量定制、联名开发，多种合作模式对外开放。彭建真评价说，这与协会一直倡导的行业零供协同、价值共创方向高度一致。开放代工的背后，是唐久对自身供应链能力的自信。自有工厂的产能除了满足自家2600家门店，还有富余可以输出给行业。标准化产品输出加专业化供应链服务，唐久的工厂从成本中心变成了利润中心。

从行业背景看，便利店行业正从规模扩张转向商品力竞争。彭建真提到，过去十年便利店行业销售额从1300多亿元增长至超过4000亿元。总量增长之后，消费者对品质要求越来越高，对鲜食、即食、烘焙的需求越来越强，商品力正在成为便利店下一阶段真正的分水岭。唐久在这个节点加码烘焙产能，踩准了行业节奏。

03 本土龙头的护城河，不是门店数量是供应链厚度

唐久是本土便利店品牌的代表，但区域龙头也有自己的烦恼。

先看困局，便利店行业的头部效应越来越明显，美宜佳4万多家门店稳居第一，中石化易捷2万多家紧随其后，全家、罗森、7-11等日资品牌在一二线城市深耕。唐久2600家店的体量，在全国小店大连锁市场不算突出。陕西工厂满产销售额10亿元，听起来不少，但相对于唐久50亿元的年销售额，增量有限。

再看区域市场的竞争，在山西和西北，唐久面临本地同行和外来品牌的多重挤压。金虎便利与唐久在太原市场缠斗多年，西安市场有每一天便利等区域品牌深耕，加上7-ELEVEn等外资品牌进入，区域市场的竞争也在加剧。

唐久的破局思路，是把精细化管理做到极致，把供应链做深做精。自有工厂加物流中心的重资产模式，看起来投入大、回报慢，但壁垒一旦建成，后来者很难复制。鲜食和烘焙的差异化产品占比超过40%，这是唐久区别于其他便利店的核心竞争力。不断打磨店型，不断升级商品，不断提高运营效率，这套精细化管理的功夫，是唐久三十年攒下的内功，也是本土便利店品牌里最扎实的一套体系。

杨文斌在致辞中说，陕西烘焙工厂的投产，是企业强化商品核心竞争力、推动高质量经营发展的重要布局。企业将以新工厂投产为契机，深化与上下游合作伙伴在原料供应、产品研发、供应链整合等领域的协同合作，持续打磨高品质产品。

这话听起来是标准的企业话术，但放在行业背景下看，方向是对的。便利店行业的下半场，比拼的不是谁开店快，而是谁的供应链厚、谁的商品力强、谁的本地客群粘性高。唐久在这个方向上已经走了30年，陕西工厂只是又往前迈了一步。

彭建真的评价很中肯：唐久从1996年在太原起步，经过30年发展，已在5个省份拥有2600余家门店，走出区域深耕、稳扎稳打的路径。唐久等本土区域龙头的崛起，是行业格局健康化的体现。

04 结语

中国便利店行业从来不缺故事，缺的是扎根本地、稳扎稳打的长期主义者。

美宜佳靠加盟模式快速扩张到4万家店，全家靠日资品牌的鲜食体系在一二线城市站稳脚跟，罗森靠区域授权模式在华做到6000多家店。每家头部品牌都有自己的打法。唐久的打法，是在区域市场把供应链做透、把商品做精、把客群做深。30年5省2600家店，这个速度不算快，但每一步都踩得扎实。

陕西工厂的投产，是唐久三十年深耕的一个缩影。总投资4000万元，日产10万个烘焙产品，满产销售额10亿元，这些数字背后是一套完整的区域供应链体系。自有工厂加物流中心，服务自有门店加开放行业合作，唐久把区域龙头的供应链能力发挥到了极致。

在中国便利店行业的版图上，唐久算不上最大的玩家，但它是为数不多能代表本土品牌的区域龙头。本土品牌的价值，不在于能开多少家店，而在于能不能扎根本地、服务本地、跟本地消费者一起成长。从这个角度看，唐久这30年走的路，值得整个行业认真看看。