存量内卷时代，品牌如何通过经营用户关系重夺市场话语权

作者：舒紫花 校审：李文慧 排版：习丌

对正在承受增长压力的酒水和快消品品牌来说，最难的往往不是没有动作，而是熟悉的动作越来越难换回熟悉的结果。经销商的进货奖励加了，终端陈列和品鉴活动做了，线上促销也跟上了，货却未必转得更快。销售部门催回款，渠道要求更多费用，消费者还在比较别的选择。每一方都有自己的难处，最后又都挤到了品牌的利润和现金流上。

过去，市场在扩大，新增一家经销商、覆盖一片空白网点，就可能打开一块增量。今天，在已经充分竞争的品类里，再多摆一排货、再便宜一点，首先改变的可能只是销量在品牌之间的分配。品牌花了更多钱，却没有留下更牢靠的购买理由；一旦促销停下，生意又回到原处。

这背后有周期压力，也有更深的结构变化。2026年政府工作报告在回顾上一年经济形势时，指出消费、投资增长动力不足。对品牌而言，这些变化落到经营上，就是原有产品卖给谁、以什么价格卖、靠什么场景带动购买，都需要重新判断。

疫情曾使线下聚集、出行和消费受到冲击，依赖餐饮与社交场景的生意尤其感受直接。此后，即使某些场景恢复，也不能预设顾客的预算、消费习惯和品牌偏好会一并回到原点。企业既要处理库存和资金周转，又要辨认哪些只是暂时波动，哪些需要长期调整。把所有困难都解释为周期，就容易把应该改变的事情也交给等待。

与此同时，人群已经在更替。同一个家庭，孩子成长、父母变老，需求会变化；同一种商品，年轻消费者与上一代愿意付钱的理由也未必相同。中国已将2035年人均国内生产总值达到中等发达国家水平作为发展目标。对品牌而言，长期生活改善与人群变化意味着，需要更细致地理解消费者对品质、健康、便利和体验的要求。这与当下的价格敏感并不矛盾：消费者可以在日常补给上精打细算，也愿意为确实解决问题的产品付钱。过去有效的定位，今天需要重新证明自己值得。

供给端却越来越容易拿出相似的答案。成熟品类里，包装、规格和促销方式都容易被模仿。如果各家争夺的还是同一批人、同一种场景，增加供给很快就会变成争陈列、抢流量、拼价格。品牌明明还在增长，增长所付出的代价却可能越来越大。

渠道与传播也变了。消费者可以在短视频里产生兴趣，到门店体验，再从另一个入口下单；也可以先向AI提问，再比较商品。品牌的预算、库存和业绩归属却仍可能分属不同部门。入口增加了，重新获客的费用也增加了，但公司未必更清楚这个人为何选择自己。

2026年9月15日，国家统计局发布的数据表明，前八个月社会消费品零售总额同比增长1.1%。市场并非处处没有增量，但增量不再自动落到原来的产品、渠道和品牌身上。存量内卷的难处，是旧有增长组合越来越难回应新的需求结构。企业需要重新找到自己的增长位置，也需要重新取得影响市场的主动性。

增长遇到瓶颈，品牌需要重新找到结构性增长点

品牌的发展很少是一条持续向上的直线。一套产品与营销体系在某个阶段有效，规模扩大之后，原来容易覆盖的人群逐渐覆盖，容易进入的网点逐渐进入，增长就会遇到新的瓶颈。此时增加投入仍然必要，但投入应该流向哪里，已经比投入多少更重要。

高速扩张时，旧产品能够借市场扩大继续增长，渠道之间的摩擦也可能被新增销量消化。增长放缓后，过去被掩盖的问题开始显露：一支大单品能否继续适应分化的需求，一套价格体系能否适应不同场景，一条强势通路能否接住新的购买方式。（点击链接，了解更多：全域粉销，缩量内卷时代的营销范式革命！）

所谓结构性增长，就是从这些变化中重新找到机会。可能是原来没有认真服务的人群，可能是一直被忽视的使用场景，也可能是消费者已经不愿忍受、企业却习以为常的不便。品牌据此调整产品、服务、渠道和资源组合，才能获得新的增长基础。

这与追逐热点有很大区别。看见一个新渠道就增设团队，看见一种新口味就增加产品，未必是在优化结构。只有回答清楚哪一种需求值得投入，企业已有能力能提供什么独特价值，新增安排能否形成合理收益，结构调整才有经营意义。资源有限的品牌尤其需要取舍，把一个值得做的问题解决透，比维持大而全、小而全更有机会。

市场话语权也应该放在这里理解。品牌能让用户认可并优先考虑自己的价值，让渠道愿意围绕这份需求合作，并对品类的发展产生影响，才拥有相应的市场话语权。它可以先存在于一个区域、一类人群或一个场景，随后再扩大。

当消费者愿意点名购买，门店就有理由备货；当新品回应了已有产品没有解决的需要，渠道就有理由给它机会；当一种新的产品价值被越来越多人认可，同行也会重新考虑自己的产品方向。话语权正是在这些选择和合作中发生作用。知名度、销量和网点规模都能提供支撑，但不能单凭其中一个数字判断品牌是否掌握主动。

品牌此前有过这种能力，也可能逐渐失去。过去被认可的价值，今天不再稀缺；原来占优的渠道，今天不再主导购买；上一代消费者熟悉的品牌，新一代未必优先考虑。牌子还在，货也还在，影响选择的能力却可能变弱。因此，重夺话语权意味着重新建立适合下一阶段的竞争优势。

需求驱动、价值创新、品类引领，是品牌不断自我更新、持续争取市场话语权的基本原则。先理解变化中的需要，再创造值得购买的新价值，让它在实际使用中被认可、被传播，逐步形成对品类的影响；新的竞争与需求又会推动下一轮更新。这是一种持续的经营追求，不是推出一款新品就可以宣布完成的成绩。

用这条原则回看历史，品牌几次重要的突破就有了共同线索：难题不同，调整的组合不同，但都需要重新打通需求、价值与市场之间的关系。

从广告到深度分销，再到电商，品牌怎样打开下一轮增长

改革开放以来，中国消费品品牌争取增长的方式，始终随着市场条件变化。批发流通、终端分销与电商并没有整齐地依次退场，不同行业的节奏也不同。把几次具有代表性的变化连起来看，才能理解品牌为什么总需要重新取得主动。

早期的一个重要难题，是商品和品牌如何走出有限的地域。消费者不知道产品，也难以判断质量；厂商有生产能力，却未必有跨区域的市场。电视、报纸等大众传播帮助品牌建立认知，批发流通把商品送往更多地方，产品品质与品牌承诺则给消费者一个选择的理由。

在供给选择较少、需求快速扩大的市场里，这套配合能够产生很强的作用。消费者知道了、愿意买，经销商就更愿意进货；品牌获得更大的市场，便有条件继续投入生产和传播。此时争取市场话语权，重要的抓手是让品牌被认识、被相信，并通过流通把需求接住。

但传播扩大后，又出现了新的瓶颈：消费者已经听说，附近却找不到商品。广告把购买意愿带到了消费者心里，货却没有跟着到达。对企业来说，这是已经花钱创造出来、又在最后一段路上流失的生意。

于是，广告与深度分销开始更紧密地配合。品牌在C端建立认知，在B端招商、铺网点、抓陈列、促补货，通过厂商分工和终端服务，把传播的影响变成随时可以买到的商品。夫妻店、便利店、商超、餐饮及特殊通路各有经营特点，但共同承担着提高可见度与可得性的任务。

深度分销的经营追求，可以概括为“随处可见、随手可得、心中所想、当下首选”。产品既要进终端，也要进心智；渠道覆盖和高频服务，使品牌更有能力把消费者的购买意愿转化为真实动销。对于仍有大量空白市场的企业，开辟网点本身就是重要的结构性增长。

康师傅的通路调整可以帮助理解这一步。公司在2004年4月3日发布的企业新闻中回顾，自1998年起推进通路精耕，改革原有营销网络，以缩短配送时间、提高周转。2004年，它又与伊藤忠合作强化物流网络。这段调整表明，当时企业已把营销网络、配送与周转作为经营重点。从一般经营逻辑看，传播形成的需求，需要配送与终端服务来承接，渠道能力因此成为争取市场主动性的重要部分。（点击链接，了解更多：康师傅的全域粉销转型：从 深度分销之王 到 用户关系资产运营商）

不过，C端传播与B端铺货相互配合，并不意味着品牌已经持续理解消费者。市场部门看曝光，销售部门看出货，门店接触顾客，各自完成任务，却未必能共同判断下一次需求。增量足够大时，这种分工能够有效运转；需求开始变化时，原来的距离就会成为反应上的迟缓。

电商发展又提供了一次调整机会。消费者可以在网上了解、比较并完成下单，品牌有了突破线下货架与营业范围的可能。对于能够适应线上选择、交易和服务的产品，建立电商业务，曾经意味着进入新的需求空间。

这一次，品牌取得主动性的办法，是把产品与传播、交易、配送重新组织起来。在线经营能力弱，线下铺得再广，也未必能承接消费者转到线上之后的选择。反过来，线上增长顺利，也不等于品牌能够摆脱平台规则，或者已经把线上线下的需求经营成同一盘生意。

当电商与线下各自设目标、各自配产品、各自核算收益，同一个人换个入口，品牌就可能重新花钱再争取一次。同品价格冲突、库存分散、门店服务与线上成交脱节，也由此成为新的经营难题。

这几次变化说明，品牌突破瓶颈，靠的是在新的市场条件下重新组合能力。广告帮助建立认知，深度分销把认知转为可得，电商承接新的交易方式；成功企业从中找到了结构性增长，也重新取得了相应的话语权。

今天，旧工具依然有用，但单纯复制上一轮扩张的条件已经不同。主要入口都有竞争，消费者又能跨入口选择。品牌面对的问题，开始从怎样扩大覆盖，进一步转向怎样持续获得选择。

这一次，为什么要通过经营用户关系重夺市场话语权

当用户已经知道，也能方便地买到，品牌还会遇到另一种失落：消费者没有明显不满，却在下一次购买时换了选择。价格相近的产品更多了，使用场景变了，或者别的品牌更能说明为什么适合他。过去的知名度和铺货优势，都不能替企业回答这些新问题。

品牌当然可以再投广告、再做促销，也可以通过调研了解原因。但如果每次都等销量下滑才重新寻找答案，理解需求就容易落后于需求变化。订单告诉企业卖出了什么，渠道回款告诉企业收到多少钱，却很难独自说明用户为什么选、为什么不再选，以及下一次希望得到什么。

持续经营用户关系的价值，就从这个缺口中显现出来。购买前的顾虑、使用中的感受、售后的反馈、向朋友推荐时所强调的理由，可以相互印证。品牌有机会分辨，顾客嘴上说在意的，是否真是影响选择的；一次促销带来的购买，是否留下了下一次继续选择的理由。（点击链接，了解更多：全域粉销，用户主权时代的营销范式革命！）

海尔旗下Leader统帅的产品迭代提供了一个具体参照。品牌在2026年3月10日的官方介绍中表示，用户在评论区和社交平台提出热泵烘干需求，企业据此推进懒人三筒Ultra研发。4月18日的官方消息进一步披露，品牌已宣布这款热泵洗烘一体机于4月首发。

这是一段企业披露的需求响应过程。对快消品牌有启发的，是用户提出的新需要进入了下一轮产品安排，而不是只成为传播素材。洗衣机与饮料的购买频次、研发周期不同，具体做法不能照搬，但都要面对同一个问题：品牌听见用户之后，供给究竟改变了什么？

这也是为什么要强调经营用户关系。用户从来不属于任何一家品牌，手机号、会员身份和扫码记录，都不能改变他的选择自由。品牌能够积累的，是在交往中形成的理解、信任、价值认同和相互期待。这样的关系需要双方持续参与，企业做出的回应与用户的反馈同样重要。

如果把用户仅仅当成可以触达、转化和复购的对象，运营很容易退回反复推送。经营关系则要求企业承担另一半责任：用户提出问题后，谁来解释和解决；需求发生变化后，产品和服务如何跟进；用户愿意参与共创，是否得到相应的尊重与回报。

对于酒水和快消品品牌，这不意味着每个人都要加入社群，也不意味着必须绕开经销商和门店。有人愿意交流，有人只希望方便买到可靠产品；有人长期复购，也有人只在特定时刻需要。品牌应让关系保持适当深度，并允许用户拒绝打扰或离开。渠道伙伴同样可以参与理解和服务用户，关键是这些信息和关系能够进入品牌的经营判断。

关系让品牌更容易发现需求，但还需要把这些发现变成经营决定。用户反复提到分量不合适，产品部门是否愿意重新评估规格；购买场景改变，销售与供应链是否愿意调整组合和备货；用户信任的是某种服务，品牌是否有能力稳定兑现。这些决定发生了变化，关系才开始影响生意。

当新产品或服务更贴近需要，消费者才有理由再次选择，并愿意把体验带给身边的人。渠道看到更稳定的需求、更合理的周转和可获得的收益，才更愿意投入。品牌由此获得的不只是下一笔订单，还有识别下一次机会、组织下一轮创新的基础。

如果这种价值持续得到认可，逐步改变了一类消费者的选择标准，品牌便有机会从跟随既有需求，走向对品类发展产生影响。这需要真实产品、持续交付和竞争检验；建群数量或者一次活动的热闹，不能替代这个过程。

用户关系经营之所以能够帮助品牌重夺话语权，是因为它让“需求驱动、价值创新、品类引领”有了持续运转的基础。品牌更早理解变化，用新的价值回应变化，再以用户选择和伙伴合作检验自己的判断，下一轮经营便不必完全从重新买流量开始。

在这一转变中，全域粉销追求的是“心中首选、所见即所得、物超所值”。它与深度分销侧重覆盖和终端可得的经营追求有明确区别：品牌既要在特定需要中成为值得优先考虑的选择，也要让用户看到的产品和承诺能够顺利购买、实际兑现，让用户感到整体所得超过付出的金钱、时间与精力。

这种变化并不削弱产品品质、价格竞争力和渠道效率。相反，关系经营必须让这些基本功更贴近用户需要。产品不好、价格不合理，或者承诺总是落空，持续联系只会让问题更快暴露。

数字化和AI使这种经营具备了更多可用条件。品牌可以汇集不同入口的反馈，辅助识别需求变化，并更及时地回答问题、安排服务。但工具只能帮助理解和响应，不能自动产生信任。企业若仍围绕固定产品分配一切资源，再好的技术也可能只是更高效地推送旧方案。

因此，这一轮重夺市场话语权，需要改变的并非只有传播入口，而是品牌从哪里发现增长机会、怎样决定产品与服务，以及如何把一次认可经营成持续的选择。

经营用户关系，要把十六字方针做成持续更新的机制

方向明确之后，品牌还要回答一个实际问题：用户那么多，需要各不相同，资源应该先投给谁，怎样投入才会让关系与生意一起成长？全域粉销提出的“用户分层、权益分等、心智洞察、圈层深耕”十六字方针，正是围绕这个问题展开。

四项工作要连着做。分层帮助品牌认识关系差异，权益安排让持续参与值得，互动使需求理解更深入，圈层经营则让真实价值进入人与人之间的联系，再把反馈带回下一轮创新。

如果一家饮料品牌准备深耕办公室午后饮用场景，它可能接触到几类用户：经常购买却很少交流的老客，购买不多但乐于认真反馈的尝试者，以及既认可产品、又愿意向同事介绍的活跃用户。这个经营设想里，单次消费金额并不能说明全部关系价值。

用户分层，需要综合长期价值、参与度和影响力来判断。稳定购买的用户值得持续服务，愿意提供有用反馈的人值得认真倾听，能够帮助别人理解产品的用户则可能成为圈层中的重要参与者。品牌据此识别超级用户，而不是只把最大的一笔订单圈出来。

这些层次还会变化。首次尝试者可能逐渐信任品牌，活跃用户也可能因需求改变而沉默。企业应结合真实购买与互动持续更新判断，既看见铁粉和活跃用户，也理解成长、沉睡与流失背后的原因。分层的作用是改善资源配置，不能成为轻视某类顾客的理由。

有了这种判断，权益分等才有依据。围绕前面的饮用场景，首次尝试者可能需要试饮和充分的信息；持续购买者需要便利、可靠的服务；愿意参与测试、投入时间反馈的人，可以获得新品体验、共创参与和相应回报。关系越深入，双方能够共同完成的事情越多，权益也应随之变化。

权益把品牌愿意怎样对待用户，变成具体的参与机会、服务承诺和回报安排，内容远不止更大的优惠券。基本品质、已承诺的售后和公平对待应对所有顾客兑现；额外权益则与不同需要、关系深度和实际贡献相称。

分层与权益安排也要依靠更深入的心智洞察，不是完成前两项才开始了解需要。办公室用户说想喝得清爽，指的可能是口味，也可能是餐后的感受；嫌一瓶太多，可能与饮用时间、保存便利或分享方式有关。只看购买记录，容易把这些差异压成一个“喜欢某口味”的标签。

通过使用前后的交流，品牌可以把用户说的与实际行为核对，再决定是否调整容量、口味、包装或饮用提示。用户需要的不是企业证明自己有一套画像，而是下一次产品与服务真的更合适。共创意见最终采取了什么、为什么没有采取，也应有反馈，关系才能继续积累。

圈层深耕则把这种价值放回用户本来就在其中的社会联系。办公室里的同事、兴趣小组里的伙伴，有共同话题，也会彼此观察真实体验。品牌首先要服务好共同需要，让用户有内容可交流、有体验可分享，而不是把每个人都变成转发任务的执行者。

超级用户可以参与其中，3K也各有作用：KOC，即关键意见消费者，以实际体验帮助同类用户判断；KOL，即关键意见领袖，通过专业判断或公共影响解释价值；KOS，即关键意见销售，由品牌招募或组织，直接面向消费者做推荐转化，收益来自品牌支付的佣金、任务奖励等。贡献不同，合作安排也应不同，普通店主不会因为建了群就自动成为KOS。

圈层里出现的新问题，再返回产品和服务判断，十六字方针才形成连续经营。前面的饮料品牌如果只是收集一批意见、发一轮券，产品和供给始终不变，就没有完成这条链；如果调整后仍没有得到更多认可，也应重新核实需求，而不是继续增加活动。

这种更新最终需要营销四力共同支撑。产品力把洞察变成值得购买的价值，渠道力让价值能够被获得，场景力让产品进入具体生活需要，传播力帮助用户理解并交流体验。四力围绕同一个需求协同，才不会出现内容讲小份轻便，购买入口却只有大箱装的脱节。

十六字方针说明怎样深化用户关系，真正落实，还需要产品、渠道、服务和数据工作围绕同一需要配合。前面那家饮料品牌如果在线上邀请用户试饮，却只有门店能提供样品，就要让线上信息与门店安排接起来；用户提出整箱买不完，也要有人组织合适的销售组合与配送。

全域粉销用二十四字纲领说明这种配合的要求。立体连接、数智驱动，要求把分散入口中的联系、反馈与服务信息接起来，用数据帮助理解和响应；全域赋能、场景共鸣，要求品牌为各渠道提供相应支持，让产品与服务适合用户的实际生活；价值共创、生态共生，要求用户的参与能推动价值改进，承担服务和交付的伙伴也能获得合理收益。

七大支柱则是支撑这些工作的能力：线上线下触达、终端与消费者连接、品牌直接沟通、一盘货响应、端到端履约、场景造需和一站式服务。所谓场景造需，是通过合适的产品与体验，让原来未被满足或尚未付诸购买的需要获得实现。建设可以分步，但不能让用户看到一种承诺，下单或使用时又面对另一套安排。

真正的难点，往往又回到总部。如果产品仍按旧规划生产，费用只按进货与回款兑现，门店做服务得不到回报，却要求业务员多拜访、多拉群、多做动销，那么增加的只是动作，经营逻辑没有改变。

在旧地图上增加行程，找不到新的增长路径。总部要调整的，是谁能够依据用户需要推动产品变化，预算是否支持试验，渠道伙伴的服务怎样获得收益，以及怎样判断投入是否值得。拜访、陈列和促销仍要做好，但它们不能替代这些决定。

品牌可以先选一个值得服务的人群或场景，把产品、销售、供应链与用户服务围绕同一个问题组织起来。让门店和经销商的本地经验进入判断，也让承担新增服务的人得到相应回报。发现需求的人有办法推动改变，承担交付的人有能力兑现承诺，关系经营才不会停在部门口号里。

还要防止把积极反馈直接当成扩张依据。小瓶饮料可能更受欢迎，却主要替代了原来的大瓶订单，同时增加包装和配送成本。负责这门生意的人就要把新增成本与旧订单的变化一起算清，再决定是否扩大；门店承担了额外服务，也要有相应收益。听取用户意见，不等于照单全收，品牌应对无法持续的安排作出解释，并寻找其他解决办法。

考核也要跟着看真实结果：调整后的价值是否被认可，用户是否愿意继续选择，渠道补货是否更稳定，扣除权益与服务成本之后是否还有合理收益。原来的订单换到小程序，不自动等于新增生意；促销期间卖得更多，也要区分优惠、季节和竞争变化的影响。关系经营值得持续投入，必须有经营上的回答。

品牌遇到增长瓶颈，并不意味着原有积累失去了价值。广告建立的认知、渠道形成的覆盖、产品积累的口碑，都是下一次调整的基础。问题在于，企业能否把这些能力重新组合，回应已经变化的需求。

回看改革开放以来的市场演进，品牌争取主动性的抓手一直在变。从大众传播到深度分销，再到电商经营，能够抓住结构性机会的企业，往往更有条件打开下一轮增长。今天，消费者有了更多选择，品牌就需要更持续地理解选择背后的理由。

需求驱动、价值创新、品类引领，是品牌自我更新的基本原则；经营用户关系，是在当前条件下让这一原则持续运转的关键抓手。用户分层、权益分等、心智洞察、圈层深耕，最终都应帮助企业作出更好的产品、服务与合作决定。

“先胜而后战”落到这里，就是在扩大投入之前，先把值得购买的价值、能够兑现的交付和可持续的合作准备好。品牌不能决定经济周期，却可以决定自己用什么能力面对周期。

当用户更愿意选择，渠道更愿意合作，新价值能够不断生长，品牌重新取得的才不仅是一段销量，而是通往下一轮增长的市场主动性。