拆开21个月后，支付宝又合回去了

9月21日，蚂蚁集团CEO韩歆毅发布全员信，将支付宝事业群、数字支付事业群和芝麻信用事业部合并为新的支付宝事业群。吴敏芝出任总裁，同时继续担任蚂蚁首席人才官。

这是蚂蚁对“一笔交易应该由谁负责”这个问题，给出的第二次、也是相反的答案。

2024年12月，蚂蚁刚把数字支付和支付宝分成两个事业群，分别设置轮值总裁。21个月后，两只“飞轮”重新合并，还多装进了芝麻信用。

表面上是组织收缩，本质上是蚂蚁判断：当AI开始替用户完成“选择—下单—付款”这条完整链路，交易的入口、决策、支付、信用就不再能分给几套班子各自优化，必须由一个人对整笔AI交易负责到底。

分与合，背后是两套不同的交易假设

2024年底的拆分逻辑很清楚：支付牌照主体和线上线下支付能力装进数字支付事业群，任务是做深支付产品、守住支付底盘；App、广告、数字民生、出行酒旅等业务组成支付宝事业群，任务是做大用户活跃度和商业化。

2025年9月，这套分工进一步落到经营主体层面：支付牌照主体更名为“支付宝支付科技有限公司”，App运营主体更名为“支付宝（杭州）数字服务技术有限公司”，一个管“碰一下”和AI支付，一个管App与服务数字化。

这套架构的前提，是移动互联网时代交易天然可以分段：用户在App里完成比较和选择，支付只负责最后一跳的确认与清算。平台追求流量和成交，支付系统追求稳定与安全，两套考核目标本就不同，分开管理反而效率更高。

AI把这个前提改变了。

用户不再逐屏点击、逐个比价，而是把预算、偏好和时间交给智能体，由它完成搜索、比价、下单。这时候，支付系统要确认的就不只是账户和金额，还要判断这笔执行有没有越过用户的原始授权。谁获得了什么需求、商家能提供什么服务、AI可以花多少钱、交易出现争议由谁兜底，这些问题已经没办法整整齐齐地分给三套组织去分别回答。

2024年那封全员信其实留了一个伏笔，当时蚂蚁提到会探索芝麻信用等业务的创新组织方式。现在的答案很直接：把信用直接并入新的支付宝事业群，新任命里也不再保留两套轮值总裁，最高责任重新收回到一个人身上。

AI把支付从最后一步往前推

智能体代替用户下单、付款，表面上只是多了一次自动点击，实际上给支付系统增加了一整层过去不需要验证的对象。

传统支付要确认的是账户和金额是否匹配。AI代付之后，支付系统还必须回答：执行任务的是不是这个智能体本体、它有没有偏离用户的原始意图、这笔支出有没有超出授权额度、商品和订单信息是否一致，以及一旦出现失败、退款或争议，责任该如何追溯。

用户的角色也随之改变，从交易的实时操作者，退到目标设定者的位置；支付则从一个收银动作，延展成覆盖交易全程的风控和信用体系。

支付宝今年推出的ACT智能体商业信任协议，把委托授权、商业交互、支付执行、可信存证串成一条链；AI钱包管理智能体的授权、任务和账单；芝麻信用负责身份和履约能力的关联判断。这次把芝麻信用并入支付宝事业群，补的正是智能体商业里风险最高的那一环：机器代人行动，边界谁来划。

产品的进度，其实已经跑在组织架构前面。

6月，AI版支付宝“阿宝”上线；7月，支付宝AI开放平台启动；8月，支付宝发布全栈智能体商业底座和AHA跨端协议，让商家可以把已有的页面、商品和服务流程，转成Skills、MCP这类能被智能体直接调用的能力。

按官方披露，“阿宝”已完成万余项服务的AI化适配，跨端覆盖5家手机厂商和16家车企，AI支付累计完成3亿笔。

这些能力原本散落在三套组织里：前台对话和生活服务归支付宝事业群，扣款结算归数字支付，授权、信用、履约又要靠芝麻信用配合。

三合一之后，预算、人员和考核第一次被拉回同一笔交易上，少了跨部门协调这一层损耗。8月，韩歆毅判断智能体商业会在未来6到12个月迎来爆发。这次合并，本质上是在这个窗口关闭之前，把已经上线的协议、支付产品和商家服务，提前交到同一个人手里。

支付宝可以让出入口，不能让出交易

支付宝真正的压力，并不完全来自内部协调成本，而是来自App之外的世界。智能体时代，用户的需求可能先进入千问、荣耀YOYO、车机或者AI眼镜，再由它们调用支付宝和商家的能力去完成任务。支付宝依然能处理资金，却未必再拥有离用户最近的那一层入口。

这也是为什么8月支付宝会联合华为、OPPO、vivo、小米、荣耀、比亚迪、吉利等二十余家企业，一起搭建多智能体互联体系：商家只要完成一次适配，服务就能同时进入手机、车机、眼镜和各类大模型应用。

这是一种主动放弃：支付宝不再执着于把用户留在自己的App里，而是接受入口会被稀释这个现实，换取自己在尽可能多的交易里，依然是那个被调用的结算与信用底座。

微信支付走的是另一条路，但瞄准的是同一个位置。

6月，微信支付上线内置于微信零钱的“AI专属卡”，率先接入WorkBuddy，用户单独转入资金，每笔交易仍需手机确认，主账户与智能体消费严格隔离。

两家公司选择了完全不同的产品形态，支付宝把信用和支付并进业务前台，微信支付选择在钱包内部划出一个隔离区，但争夺的其实是同一件事：当用户把购买这个动作正式交给AI，谁来定义授权的边界、谁来承担出错的责任。

这场竞争会把支付公司从交易的末端，往交易规则的中心推。过去支付机构主要在成交之后收一道通道费；智能体开始替用户筛选商品之后，支付、会员、优惠、信用和履约数据，会共同决定一家商户能不能被AI“看见”、能不能被优先调用。

支付宝这次同步开放会员体系、商家券、芝麻信用、租赁等57项能力，目的很明确，就是要把商家的经营要素，改造成机器可以直接读取和调用的供给。支付宝未必需要拥有每一个AI入口，但必须尽可能多地留在交易里。一旦第三方智能体学会绕开支付宝的商家体系、只在最后一步调用一条支付通道，支付宝就会被重新摁回低利润的收银环节，这正是它现在要用组织合并去提前防住的局面。

选吴敏芝，说明真正的瓶颈在供给侧

吴敏芝的任命，表面上像是一次整合期的常规人事安排。她2021年加入蚂蚁，现任首席人才官，主导过蚂蚁的职级体系改革，对汇报线、职级、考核这套内部机制足够熟悉。但从她更长期的履历来看，会发现这不是一次单纯的“管理能力”任命。

她2000年加入阿里，做过国际贸易事业群总裁、B2B事业群总裁，也当过集团首席客户官。换句话说，她管过商家业务，也管过客户服务体系，这段经历比组织协调能力本身更能说明问题。

阿宝已经上线，支付宝现在缺的不是一个能对话的AI。真正的瓶颈在于，怎么把分散在几十万商家手里的服务，变成标准化的机器可读供给：商品和库存能不能被实时读取，会员和优惠能不能被准确计算，订单能不能稳定履约，售后责任能不能被追溯清楚。

8月的AI生态大会之后，支付宝已经公开表示商家接入需求集中，部分开发排期已经到了明年。供给侧改造，已经从一个战略方向，变成了一项具体的交付任务。

吴敏芝兼任CPO，接下来要做的是重新划定三套团队的权责边界，把商家接入速度、AI交易成功率和支付安全，放进同一套考核体系里。

蚂蚁没有选一个纯技术背景的负责人来接手，这本身就是个信号：产品方向已经基本定了，下一阶段真正难啃的，是商家组织、服务交付和内部执行这些“脏活”。

三亿笔之后，还差一张商业化账单

组织合并能降低协调成本，但没办法替智能体商业证明收入。

支付宝披露的3亿笔AI支付，统计口径覆盖了多类智能体和设备，是一张基础设施层面的成绩单，并不等于“阿宝”本身已经形成同等规模的主动用户群。最近五个月，智能体代买任务量增长了7倍，用户月均支付次数增长了3倍，但支付宝始终没有公开过绝对规模、成交金额和商家端的实际收入，这几个数字，恰恰是判断这门生意是否成立的关键。

2024年的拆分，让数字支付和支付宝App可以各自跑得更快。2026年的合并，把用户入口、商家供给、资金执行和信用保障，重新收回到同一套组织手里。支付宝这次押注的方向很明确：智能体会把交易的各个环节收进同一项任务里完成，原来的组织边界划得越清楚，留给AI的内部摩擦就越大。

新的支付宝事业群，现在有了统一的负责人，也有协议、钱包和商家开放平台这些基础设施。但真正决定这次合并是否值得的，是这些服务能不能被AI反复调用，最终变成商家愿意为结果付钱的订单。

组织架构可以在一夜之间合并，商业模式的成立与否，却要靠接下来一年的调用频次和商户续费率来证明：这才是3亿笔之后，支付宝真正急需拿到的那张账单。