越努力越不对劲的时候，读读教员

一、两种世界，两种方法论

这世上的方法论，其实分两类，只是很少有人把它们分开。
第一类，处理的是结构已经稳定的世界。行业边界画好了，玩家名单基本固定，规则大家都认，组织图挂在墙上。在这样的世界里，问题只有一个：我在这个既定结构里，怎么找到更好的位置，怎么把事做得更有效率。我们读的管理学经典，绝大多数属于这一类。德鲁克讨论一个已经存在的组织怎么提高效能，波特讨论一个已经在行业里的企业怎么选位置，科特勒讨论一个已经有产品的公司怎么触达用户。它们都极有价值，但共享一个前提：结构是给定的，你在里面动。

第二类不一样。它处理的是结构本身还在形成、还在被重新排列的世界。这个世界里，行业边界正在被打散和重画，谁是玩家还没定，规则一边跑一边改，连"这算哪个行业"都还没有共识。这种局面这两年到处都是。做工业软件的人发现自己在跟做模型的人抢同一个预算；做内容的人发现渠道方一夜之间变成了竞争对手；一家干了十几年制造的公司，突然说不清自己是设备商、服务商还是数据公司。不是他们变了，是他们脚下那张结构图正在重画。

在这种时候问"我该站哪个位置"，是问不出答案的——因为位置还没被生产出来。
那怎么办？唯一能做的不是找位置，是参与把结构建出来。结构长成什么样，位置才是什么样。

毛选是极少数属于第二类的文本。而且它不是零星地属于，是彻底地属于。一至四卷收文起于1925年，止于1949年9月——这二十多年，恰好是一个旧结构彻底解体、新结构还没长定的时期。里面每一篇文章面对的局面，都是"关系还在动"。这就是创业者读它会有触电感的原因。不是情怀，是处境同构。

二、结构未定时，三样东西同时失效

把这个处境说得再具体一点。当结构还没长定，有三样东西会同时失效，而它们恰好是常规方法论赖以运转的地基。

第一，坐标失效。
稳定结构会免费送你一套坐标：你属于哪个行业、处在产业链哪一段、对标哪几家公司、职级到了哪一层。这套坐标很好用，好用到你会忘了它是被结构给定的。结构一变，坐标全废——你说不清自己算什么公司，也不知道该跟谁比。很多人在剧变期的迷茫，不是因为没方向，是因为量方向的那把尺子被抽走了。

第二，经验失效。
经验的本质是"上一个结构里什么管用"的记录。结构换了，记录就作废。麻烦的地方在于，作废是无声的——它以前真的管用过，而且管用了很多年。这是老手在剧变期比新手死得更快的原因：新手只是不会，老手是拿着一张过期的地图，并且深信不疑。

第三，位置不存在。
结构稳定的时候，位置是现成的，竞争的实质是抢位置——大家争的是同一批格子。结构未定的时候，格子还没画出来。

你花全部力气去抢一个还不存在的位置，这是剧变期最常见、也最贵的一种忙碌。表现出来往往是：拼命对标那几家跑在前面的公司，把它们做什么自己也做什么。可对标的前提是结构已定、大家在同一张图上；结构还在重画的时候，你对标的那家公司，很可能自己也不知道明年还算不算这个行业的。

三样一失效，人就会本能地去做一件事：找更多信息，找更权威的判断，找一个已经想明白了的人。可这条路走不通。没有人在结构长定之前就知道它会长成什么样——包括那些说得最笃定的人。说得笃定，往往只是因为他还在用上一张结构图。

那怎么办？这正是毛选那二十多年在回答的问题。

三、结构会变，关系的类型不会

它给出的答案，落在一个词上：关系。
在变化里唯一能迁移的东西，是结构性的关系。
为什么？因为具体的事会变，人会换，环境会翻篇，但关系的类型是有限的、可复用的：谁依赖谁，谁卡着谁的脖子,谁跟谁的利益是同向的，谁只是暂时同路。这几种类型，一百年前和今天没什么区别。

所以你去看毛选的文章，会发现一个高度一致的动作：先把一个具体局面拆成几组关系，再问哪一组是主要的。1925年12月的《中国社会各阶级的分析》，开头第一句是"谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？"——不问形势，先问关系。
1938年5月的《论持久战》，通篇没有一个具体日期，只有四组对比：敌强我弱、敌小我大、敌退步我进步、敌寡助我多助——不给结果，只给关系。
1927年3月的《湖南农民运动考察报告》，是他在湖南五个县实地跑了三十二天之后写的——不靠听说，自己去把关系看清楚。

结果会过期，关系不会。这是教员能在二十多年的剧变里一直不脱靶的技术原因。而且更进一步：关系不只是用来看的，是用来动的。结构还没长定，意味着关系还没被焊死；这时候你去改动其中一条，整个结构长出来的样子就不一样了。

顺着这个视角回头看，毛选里那几套最有名的东西，其实都是结构生成期的作业方法，而不是什么通用管理术：
调查研究，是因为结构未定时没有现成的数据和分类可用。稳定结构会自动生产统计口径、行业报告、可比公司；结构在变的时候，这些东西要么没有，要么全是按旧结构统计的。所以只能自己去看关系。

矛盾论，是因为主要矛盾会转移。这一条最容易被忽略，也最要命。在稳定结构里，战略一年定一次就够了，因为约束条件不怎么动；在生成期，上个季度还是生死攸关的那条，这个季度可能已经不是了。所以它要求的不是"抓住主要矛盾"，是"反复重判主要矛盾"。很多公司的战略之所以失灵，不是当初判错了，是判对之后就再也没重判过。

论持久战式的阶段论，是因为结构的变化是分段的。不同段位的打法不一样，把第三阶段的动作用在第一阶段，会死得很难看——很多公司烧钱扩张的失败，就是这个错。

根据地和统一战线，是同一件事的两面：在整体结构还没定的时候，先在一个局部把关系固定下来，让它先成型。根据地是把地理和经济上的关系固定住，统一战线是把敌友关系临时固定住。共同点是——不等全局明朗，先在自己够得着的范围内制造一小块确定。

这一点对创业者的意义特别直接：剧变期真正的机会不是"看准了趋势"，是"你有能力把某几条关系固定下来"。趋势谁都看得见，能固定关系的人极少。

四、可带走的是提问顺序，不是结论

说到这儿，就要讲读毛选最常见的误区了。
很多人读的是结论——集中优势兵力、农村包围城市、统一战线、十六字诀。背下来，到处套。套不上。因为这些都是特定局面下的解，不是通用公式。农村包围城市是那个年代中国的解，不是所有弱者的解；集中优势兵力的前提，是你已经判断清楚了哪一处是要害。

真正能带走的，是产生这些结论的提问顺序。把那些文章拆开看，顺序高度一致：
一问，这到底是个什么局面？不听二手，不用现成概念。1930年5月《反对本本主义》里那句"没有调查，没有发言权"，是这一步的纪律。

二问，这里面有几方力量，彼此什么关系？把局面从"一件事"还原成"一张关系图"。

三问，哪一组关系是主要的？抓错了，后面全白干。

四问，这几组里，哪一条是我现在能动手改的？改不了的先放下——放下不是认输，是不浪费。

五问，那先做哪一件？

五步跑完，结论会自己出来。局面变了，重跑一遍就是新结论。结论会过期，提问顺序不会。一个创业者如果只从毛选里搬走几句金句，他拿到的是别人那道题的答案；搬走这五步，他拿到的是自己那道题的解法。

举个常见的局面。一位创始人跟我说，今年最大的问题是获客成本太高。按第五步的思路，接下来就是换渠道、加投放、招人做私域——动作立刻能列出十几个。但先跑前四步会发现另一幅图：他的客户其实是被上游一个平台的分配规则决定的，这条关系他改不了；而他真正能动的那条，是过去两年积累的一批老客户——他们复购率不低，可他从没建过任何让他们主动带人的机制。

那么主要的那一组关系就不是"我和新客户"，是"我和老客户"。获客成本高只是它的结果。多数人的焦虑都卡在第二步——关系图根本没画清楚，就直接跳到第五步去找动作了。动作做得越猛，偏得越远。

五、两种读歪的方式

有两条得提醒，踩的人不少。
一是只学术，不问"为了谁"。
把统一战线学成拉帮结派，把集中优势兵力学成资源全给自己人，把斗争学成办公室政治。这种读法从技术上说甚至算"学会了"，但它漏掉了最靠前的那部分。那套方法之所以能成立，前提是"为了谁"这个问题先答完了。把答案摘掉只留技巧，得到的不是方法论，是权术。权术在小盘子里管用，一到需要别人真心投入的时候立刻失效。

二是当鸡血读。
读完热血沸腾，第二天该干什么还干什么。这套东西的气质恰恰是反情绪的——它最强调实事求是，是先把现实看清楚，包括那些看清楚了会让人很沮丧的部分。

读完更冷静才是读对了；读完只剩激动，多半读成了爽文。

六、它的适用边界，就写在1949年

这一条必须诚实写，而且我认为它是创业者最该拿走的东西。前四卷止于1949年。这不只是个编辑事实，它也标记了这套方法论被反复验证过的区间——那正是结构从流动走向定型的一段。

而1949年之后，结构进入了另一种状态：从"还在生成"变成了"已经建立"。同一个人，同一套思维习惯，在后面的年代里出现了偏差。大跃进带来的后果、文革造成的破坏，是真实而沉重的代价，不能拿"曲折"两个字带过，也不该找理由去圆。我不做任何政治评判，只想指出一个对创业者极其有用的机理：结构生成期的方法论，用在结构稳定期，是会出事的。

生成期的内核是什么？是敢在信息不足时下判断，是不服从既有规则，是用意志力补条件的缺口，是把队伍推到极限。这些在结构还没长定的时候是核心竞争力——因为规则本来就是待定的，你不去定它，别人就替你定了。

可结构一旦稳定，同样这几条会翻面：不服从既有规则，变成不服从自己定的规则；敢在信息不足时下判断，变成不听劝；用意志力补缺口，变成对客观条件的蔑视；把队伍推到极限，变成消耗人。

不是方法变坏了，是它被用在了它不适用的阶段。这个机理在公司里天天上演。一家公司三十人的时候，创始人一句话就能改方向，谁也不问为什么，因为大家都知道方向本来就是待定的，快比对更重要。等到三百人，同样一句话下去，前面三个月的工作全废掉，而且这次没人敢说话了——不是他变差了，是同一个动作，在结构未定时叫决断，在结构已定时叫破坏。

很多创始人最难的一关不是从0做到1，是做到1之后，把那套让他成功的东西亲手放下一部分。而放不下的理由永远特别充分：它救过命。

判断自己在哪个阶段，其实有个很土的办法：看你公司里"规则"和"例外"哪个更多。例外多于规则，说明结构还在生成，那套打法还适用；规则已经多过例外，你却还在天天开例外，那就是把生成期的方法用到了稳定期。

所以创业者读毛选，最好连边界一起读。读结构如何生成，也读结构建成之后发生了什么。只读前半段，容易学成一个永远在打仗、永远不肯进入常态的人。

七、几条实在的读法

第一，读原文，别读解读。解读给你的是别人的结论，原文给你的是思路的轨迹——你要的是后者。

第二，盯住"他在回答什么问题"，而不是"他给了什么答案"。每读一篇先问：他当时面对的是个什么局面，为什么先问这个不先问那个。

第三，读完立刻拿自己的事跑一遍那五步。我这个局面到底是什么？有几方力量？主要的是哪一组？哪一条我能动？先做哪件？

第四，对着最难受的地方读。最有价值的时刻不是读到金句拍案叫绝，是读到某一段，让你想起自己一直在回避的那个问题。

八、结尾

回到最初那句话。我们这个时代之所以让人不安，不是因为变化多，是因为结构正在重新排列。旧的坐标在失效，旧的经验在作废，新的位置还没长出来。

这正是那二十多年的处境，也正是那套方法论被打磨出来的地方。它不教你怎么在一个已定的结构里争先，它教的是另一件事：当结构还在流动的时候，怎么把关系看清楚，怎么先固定住其中的一两条，让局面从乱开始往定的方向走。

也可以说得更短一点。它教的不是怎么赢，是在什么都还没定的时候，一个人怎么把问题问对。问题问对了，答案会自己长出来；问题问错了，你会在一道错的题上，用尽全部的力气。

“向教员学习”战略行动力社群

这是一个不谈空洞主义、只研究打胜仗方法的深度学习社群。我们以教员的战略思想为根基，结合组织行为、历史结构与企业实战，重建当代创业者的战略直觉与组织穿透力。

发起者为深耕企业战略与组织能力构建的一线实践者，跨界对标方法论提出者，曾服务数百家成长型企业与商学院。我们相信：教员留下的，不是“语录”，而是能穿透周期、破解结构、赢得未来的方法论。

这里没有“粉丝”，只有实战者。我们共读共研共练，只为一件事：把思想，变成行动力；把战略，变成胜仗。