拆解佳和商业4.0：一家县域零售商，为什么把超市越做越小？

▲这是灵兽第1884篇原创文章

一家区域零售商把超市越做越小，真正想做的是把消费者真正需要的东西，做得更近一点。

作者/楚勿留香

ID/lingshouke

一家做了近20年超市的区域零售商，正在做一件看起来有些“反常”的事情，把超市越做越小。

2026年6月26日，山东菏泽，佳和商业旗下佳和里开业。这是一座7万平方米的购物中心，但里面的超市佳和市集，只有3000平方米左右。

这组数字放在今天的零售行业里，多少有些反差。

过去很多年，超市一直在追求“大”。几千平方米、上万平方米的大卖场，曾经是消费者对“超市”的基本想象：商品越多越好，品类越全越好，逛的时间越长越好。

佳和却在这个时候做了一个相反的选择，把超市做小，而且小得相当彻底。

佳和里开业前三天，购物中心客流超过40万人，超市销售超过400万元；7月份首月销售达到1260万元，目前平均日销售在40万元以上。

这个成绩说明，在县域市场中，门店变小也没让消费者停止买单。

在杭州国际博览中心举办的“2026中国零售小业态发展大会”上，佳和商业超市总经理张明把这家3000平方米的门店称为佳和商业4.0。

1

佳和用了20年走到4.0

如果只看“4.0”这个名字，它似乎又是一套零售企业熟悉的升级叙事，但把佳和近20年的发展轨迹放在一起，会发现这一次的变化有些不一样。

它不只是简单地给门店重新做了装修，也不是换个更潮的名字，而是开始重新思考和实践：一家本地零售商，到底应该靠什么留住顾客？

超市变小了，生鲜反而变重了。佳和里最有意思的地方，不是3000平方米，而是这3000平方米怎么用。

佳和把生鲜面积做到了约70%。其中，蔬菜、水果、肉蛋等生鲜约占35%；熟食、面点、烘焙和现场加工等熟生鲜，也占约35%。

这几乎等于把一个超市最核心的面积，都交给了“每天要买、每天可能吃”的东西。这和过去的大卖场逻辑不太一样。

大卖场讲究的是完整的商品结构。从纸巾到洗衣机，从锅碗瓢盆到进口食品，消费者希望“一站式解决”。

但今天的消费者，尤其是在县域城市里，未必需要每天逛一万平方米的卖场。他可能只是下班之后买一把青菜、一块肉、一只烤鸡，再顺手带走几个面包。于是，佳和把空间留给了这些高频商品。

更重要的是，它没有把熟食简单地放进冷柜。门店设置了4个熟食环岛和一个边岛，部分区域可以复热和简单加工，形成“现制现售”。热岛熟食明显强于冷柜熟食，凉菜、卤味、烤鸡等成为热销品，也体现了本地消费习惯。

张明聊到一个比较实在的看法，冷柜里的熟食，明显比不上现场现做的熟食更有吸引力。

这其实很像区域零售商的经验。总部可以研究消费趋势，可以研究即时零售，可以研究各种新模式，但最后决定一个商品卖不卖得动的，还是站在货架前面的那个人。

他今天想吃什么，往往比行业报告更诚实。

2

SKU砍掉40%，顾客反而更愿意买了

佳和的另一个动作更加“反大卖场”。佳和城超市有1.6万多个SKU，佳和里不到1万个，商品数量减少了约40%。

不是所有品类都砍，而是减少同质化商品。

酒水就是一个例子。原来约1200个SKU，后来压缩到800个，低动销、弱品牌、同质化的商品被淘汰，留下来的商品则更多向年轻化、差异化倾斜。

日用百货也一样。大约2800个SKU，减少低质重复商品，同时增加智能扫地机、品质水杯等相对高客单价的商品。

留下来的商品数量变少了，但是佳和希望每一个留存的SKU承担更多价值。这一点被张明概括成三个效率，分别是SKU效率、货架效率和顾客的决策效率。

之前，零售商总担心自己的商品不够齐全；现在，另一个问题越来越突出，商品太多，也可能成为一种累赘。

当货架上摆着十几种差不多的洗衣液、几十种功能相近的零食时，消费者面对的并不是“丰富”，而是一道又一道选择题。零售商真正应该做的，也许不是把所有选择都扔给消费者，而是替他筛掉一部分。

这也是佳和4.0所谓“宽类窄品”的真正含义，品类不能太窄，但单品不能无限膨胀。

过去几年，零售行业有一个很明显的变化：大家越来越重视“快”。即时零售、30分钟送达、小时达，成为零售企业讨论最多的关键词之一。

佳和也做线上，张明给出的一组数据是，佳和市集线上日均销量约200单，这个数字不算出彩。

更重要的是，佳和没有因此把线上当成最核心的增长引擎。原因也不复杂，在佳和看来，县域市场有自己的消费节奏。

消费者活动半径相对集中，购物中心、社区店、便利店本身就能够形成一个区域性的商业网络。所以，县域消费者未必最在意“送得多快”。

他们更在意的可能是三件事，好、省、轻松。商品好一点，价格实惠一点，买东西不费劲，听起来甚至有些朴素，但对一家扎根县域近20年的零售商来说，这可能就是它最重要的经验。

佳和正在尝试做的，是把竞争从“送得快”往“买得好、买得省、买得轻松”挪一点。这也解释了为什么它没有把所有资源都押在线上，而是继续往社区里扎。

3

社区店，不再只是“大店的缩小版”

佳和从2010年开始布局社区店——佳和生活超市，目前在经营有29家社区店，最初的社区店面积约150—220平方米，生鲜占比约30%。也就是佳和社区店的1.0 版本。

到2018年2月，佳和开始调整门店布局，开始做生鲜加强型门店，升级门店装修，扩大生鲜占比，将之提升到60%，SKU则开始减少。

2024年，智能补货系统进驻门店，库存积压的状况得到改善；2025年，佳和还在优化采购渠道，基本都换成了本地供应商和厂家，这是佳和社区店2.0版。

到2026年，新一轮的调整开始了。新开的社区店面积扩大到约1000平方米，同时对原有门店进行调整。从空间装修，到水产、烘焙、面点、熟食等现场加工业态，佳和都在汰换和升级，门店商品SKU也从3300降低到2200左右。这也就是佳和社区店的3.0版本。

佳和社区店4.0版本叫“佳和U选”。

它的目标比较明确，围绕15分钟社区生活圈，以小而精的业态重构邻里消费空间，从生鲜直采到现场加工，从便民服务到邻里互动，打造温暖、健康、便捷的社区生活新方式。

热门的商品像新鲜蔬果、当日鲜肉、活水产、现做熟食、手工面点、现烤烘焙等，全都集中起来，强化现场加工和即食服务，一站式满足居民一日三餐的食材采购与便捷用餐需求。

用自己的物流从产地直接采购，保障食材性价高且新鲜；明档制作、现场试吃能增加互动趣味，通透温馨的空间设计减少了商业感，营造舒适的邻里生活氛围。

过去的社区店，更像一个“小型超市”,现在佳和想让它更接近一个“邻里的生活站”。

对社区店来说，消费者其实没那么多需求。离家近，菜比较新鲜，晚上回家还能顺手买份熟食，已经解决了大部分问题。

门店只是消费者能看见的部分。真正支撑佳和4.0的另一套变化，发生在货架后面。

这几年，佳和开始不断往供应链上游走,做基地直采，做供应商访厂，做自有品牌，做中央厨房，它甚至把品控部门放在了采购之前。

2025年1月，佳和正式成立品控部。

张明在分享中说，品控部的权限高于采购部，也就是说，一款商品不是采购觉得可以就能进店，而是要先过品控这一关。

2025年至2026年，佳和前后跑了109家供应商和工厂，其中89家是生鲜食品企业、20家是标品企业。

现场审核合格78家，不合格31家，其中23家被下架清退。供应商审核涉及厂区环境、生产、仓储、检验、物流等多个环节，共159项审核内容。

这件事没有那么“性感”，但零售做到一定阶段之后，真正拉开差距的往往就是这些细节。

谁能够把供应商管住，把商品标准建立起来，把食品安全的风险挡在门店之外，谁就有可能把消费者的信任慢慢攒下来。

佳和在生鲜上也做了类似的事情。目前，它主要从寿光、张北、云南、聊城等地进行采购。

寿光负责蔬菜全品类和快速补货，夏季供应的缺口由张北的冷凉蔬菜补充，四季品类由云南补充，大葱、黄瓜等具备产地优势的商品则在聊城采购。

去年，佳和还做了一款陕西洛川富士苹果的直采。张明透露，这一款苹果一年在系统内卖了约300万元。

对于一家区域零售商来说，这种直采的意义并不只是“便宜”。少几个中间环节，更容易把价格压下来，从产地到门店的链条短了，也更容易管住品质。

4

自有品牌和中央厨房都需要沉淀

佳和的自有品牌叫“訫享”。目前，覆盖洗化清洁、粮油调味、休闲食品等多个品类，共有221个SKU。

到2026年7月，訫享7个月的销售额为4693万元。此外，2025年全年，訫享的销售额约为8000万元。

这组数字并不算一个特别庞大的自有品牌规模，佳和似乎也没有急着把它做成一个庞大的“品牌矩阵”。相反，它在做减法。

连续6个月动销和毛利不达标，同时存在库存积压、投诉等问题的SKU，会进入淘汰范围。同类同质化产品，只留下1-2款；库存清掉之后，关闭SKU，不再补货；新品也需要提前规划，不再接受没有市场调研、定位模糊的新品。

张明强调说，县域市场的自有品牌，需要时间去慢慢培育。

消费者一开始会担心是不是贴牌的，然后试一试，觉得还可以，再买一次，最后才可能形成复购和推荐。

这个过程急不得。所以，自有品牌真正积累的不是货架数量，而是信任。

从这个角度看，佳和给自有品牌设定的目标，也不仅仅是销售和毛利，它更希望“訫享”成为消费者认识佳和商品能力的一个入口。

这也是为什么佳和开始做产地溯源、生活场景短视频以及品牌视觉升级。

它需要解决的，已经不只是“把东西卖出去”，而是让消费者知道，这件商品为什么值得买。

巨野润禾食品公司是佳和中央厨房项目，约3600平方米，配置五大现代化生产线和10万级净化车间，年加工能力约7500吨。

在这里，烘焙、熟食、面点、豆制品，都可以完成标准化生产，之后再通过冷链配送到门店。

它还有一个更现实的想法：在满足内部门店需求之后，把富余产能对外输出，为企事业单位食堂、社区生鲜店等提供供货。

中央厨房听起来很重，但它解决的也是很具体的问题。

门店自己做熟食，每一家店都要配人、配设备、配原料，还很难保证每一家店做出来的东西完全一样。

集中之后，采购可以集中，生产可以集中，品控可以集中，配送也可以集中。

最终还是回到成本、品质和效率。这也是佳和4.0越来越明显的一条暗线，门店在变轻，后台反而在变重，前端的小店，需要一个越来越强的后端来支撑。

5

佳和4.0，真正改变的可能不是门店

如果把佳和从2006年到现在的变化放在一起，会发现它所谓的1.0、2.0、3.0、4.0，并不是简单的“店型升级”。

1.0时代，佳和先解决的是“有没有”。

在县城里开出一个像样的大型商业综合体，让消费者第一次有了更完整的购物体验。

2.0开始解决“给谁”。

中心店和天悦店开始做不同客群的区隔，一个偏老城区和周边县乡消费，一个更多面向新城区居民。

3.0则开始解决“怎么逛”。

佳和城加入年轻、时尚、健康等元素，超市从商品集合变成消费场景。

到了4.0，问题变成了“为什么还要来”。

答案似乎也越来越具体，不是因为这里最大，也不只是因为这里最便宜，而是商品足够好，价格足够合适，买起来足够轻松，而且有一些东西，是线上很难替代的。

比如刚刚出炉的面包，现场做好的烤鸡，刚刚分切好的肉，今天早上从产地来的蔬菜。

这些东西没有什么宏大的故事，但它们就是零售最基本的东西。

区域零售的机会，可能就在“懂本地”三个字，这也是佳和这套4.0体系里，我认为最值得行业观察的一点。

它没有试着照搬全国性零售巨头的整套玩法，反倒一直主打自己的本地特色，

知道巨野消费者从哪里来，知道新城区和老城区有什么不同，知道当地人喜欢什么熟食，知道哪些蔬菜可以从哪里采购，知道社区居民每天要买什么，甚至知道县域消费者并没有那么强烈地要求“30分钟送到”。

它甚至算不上一个新概念。对区域零售商来说，难的是把这些小事长期做对。

全国性连锁可以用规模换效率，区域零售商的优势，则可能来自另外一种效率，离消费者近。

这种“近”不只是距离上的近，也是商品上的近、生活上的近和关系上的近。所以，佳和的4.0并没有把“创新”理解成不断制造新概念。

它更像是在做另外一件事情，把门店做得更精，把商品做得更准，把供应链往上游推，把社区做得更近。而那些被留下来的东西，其实都比较传统，新鲜的菜、好吃的熟食、合理的价格、干净的门店以及消费者愿意再次走进来的理由。

4.0之后，还有什么？佳和显然还没有找到最终答案。

张明表示，佳和4.0既是这段摸索过程中攒下的成果，也是下一段征程的开端。

零售的变化从来不是把旧版本彻底推翻，再换一个新版本，更多时候，是在不断试错之后，知道什么东西不能丢，比如品质、价格、服务和对本地消费者的理解。剩下的，才是可以不断调整的部分，这或许才是佳和所说的“守正与创新”。

守住消费者愿意买单的东西，再去改变那些已经不适合今天的东西。

一家区域零售商把超市越做越小，真正想做的，可能不是“小”，而是把消费者真正需要的东西，做得更近一点。

这也是4.0留给区域零售行业的一个问题：当“大而全”不再是唯一答案，区域零售究竟应该靠什么，让消费者一次又一次走进自己的店？（灵兽传媒原创作品）

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