高端对话：AI改变的是工作还是组织？

来源：市场资讯

（来源：埃森哲中国）

当AI从单点工具走向企业的核心环节，企业面对的已经不只是“如何用好AI”，而是一个更根本的问题：当人与AI的协作方式发生变化，组织应该如何随之进化？

在一场题为“重塑组织：AI时代企业进化论”的高端对话中，埃森哲大中华区行业与企业事业部董事总经理陈继东与奥的斯大中华区人力资源高级副总裁康旭芳、思科大中华区人力资源副总裁吴汶錡以及埃森哲大中华区人力资源总裁黄卫红展开了深度对话，共同探讨AI如何从技术工具走向组织能力，以及企业如何重新定义工作、人才与人机协作。

01

AI的价值，要经得起真实业务的检验

康旭芳

奥的斯大中华区人力资源高级副总裁

对于拥有庞大一线服务团队的企业，AI的价值必须回到真实业务场景。奥的斯在大中华区拥有规模庞大的员工队伍，并服务广泛的设备保有量。康旭芳指出，AI正在从提升效率、连接知识，进一步走向组织能力重塑。AI在企业中的价值，正经历三个层次的变化：

提升个人效率：借助AI减少重复性工作，让员工更专注于判断、协作与价值创造。

连接企业知识：在安全合规的前提下，让员工更快获取并复用所需知识。

构建组织能力：探索以AI与物联网连接设备、运营和服务，持续提升客户体验。

在奥的斯，这种转型正围绕业务现场持续探索。通过AI与物联网的结合，公司探索如何更有效地利用设备运行、维修和故障数据，支持维护决策逐步从事后响应向更主动的方式演进。在现场服务场景中，相关应用也可帮助维保技师识别零部件、检索历史维修知识并获得处置参考。所有输出仍需由具备资质的人员结合现场情况进行验证和判断，并遵循公司的安全、质量、数据和客户信息管理要求。AI由此有望以更高效的方式将经验和企业知识送达现场，支持设备运行表现和客户体验的持续提升。

AI由此不再只是提高个人效率的工具，而开始成为连接设备、运营、员工和客户体验的能力基础。但AI越深入业务，人与AI的边界越要清晰。涉及安全、质量、客户交付、个人信息与数据隐私，以及复杂变量下作取舍的高风险决策，必须由具备相应授权和专业资质的人员进行验证、判断并承担最终责任，同时遵循适用法律法规及公司的审批、合规和信息安全要求。对于HR而言，这也意味着要让一线员工参与客户场景识别、流程重塑和方案设计，并通过透明沟通、培训与反馈机制建立信任。AI可以放大人的专业能力，却不能替代人的价值、责任与判断。

“在涉及安全、客户承诺和复杂取舍的高风险业务决策中，AI可以提供支持，但最终判断与责任必须由人承担。赢得客户信任，始终离不开人的专业判断与担当。”

02

从技术部署到组织准备，六个要素让AI实现赋能组织

吴汶錡

思科大中华区人力资源副总裁

AI能否真正为企业创造价值，不仅取决于AI技术本身，更取决于企业是否做好了相应的组织准备。

AI不仅是技术创新，更是企业重构竞争力的战略话题。已经高度数字化的思科，在AI时代迅速成为企业AI的赋能者、AI的连接者与安全守护者。思科认为，企业的AI准备度需要系统建设，涵盖战略、IT基础设施、数据、治理、人才和文化六个要素。吴汶錡强调，其中人才与文化是让AI落地成为组织能力的重要基石。

用AI赋能的平台来赋能人：思科为全球九万名员工配备个人超级智能体作为新工作伙伴，并搭建统一AI智能助手平台，让员工在企业数据安全和治理框架下，可以按需灵活调用不同的业界领先大模型高效创新地完成工作，也可以“用AI学习AI”，快速跟上AI的前沿发展。

文化引领AI变革：思科提出三项原则——志存高远敢想敢为（Think Really Big）、决胜市场（Play to Win）与驱动持久增长（Drive Durable Growth），鼓励员工保持好奇心、批判性思维、对AI的掌控权，持续创新。面对极速变化，领导者要做“领跑者”(pacesetter)，带领团队在紧迫感中找到适宜节奏，实现各方长期共赢。

自主而个性化的能力建设：思科提出AI技能迁移路径，通过Skills Studio支持员工自主评估技能、获取AI推荐的发展路径并自主选择学习资源，配备多语言AI教练陪伴持续发展。

面对“我会被AI替代”的担忧，思科用事实建立信任：其内部数据显示，获得晋升的员工使用AI的频率高出其他员工50%。AI正成为员工能力成长与职业发展的新变量。

“用好奇心、批判性思维与快速学习，做真正驾驭AI的主人。”

03

HR要成为未来工作的设计者

黄卫红

埃森哲大中华区人力资源总裁

作为全球领先的专业服务公司，埃森哲始终相信，想要帮客户成功解决问题，首先需要自己跑通。因此我们率先拥抱AI，在自身业务和组织中先行先试，不断探索AI时代的组织转型之路。

比如在人力资源领域，过去招聘往往从岗位、经验和工作年限出发，而进入AI时代，业务管理者有时甚至难以准确描述需要什么样的人才。HR因此需要从“找人”进一步走向“定义能力”。

埃森哲中国招聘团队已尝试利用AI智能体分析招聘需求，将岗位体系、技能框架和市场人才数据结合，形成更清晰的人才画像。由此，招聘不再只是补充人员，而是帮助企业解决人才与能力的问题。与此同时，当AI正在进入工作设计，通过拆解工作任务，企业可以进一步判断哪些由人完成、哪些适合人机协作、哪些可以交给AI，从而重新思考工作与组织能力。

黄卫红总结了人力资源运营模式正在经历的三个层次变化：

服务职能化：通过AI和自动化提升HR服务效率与员工体验

决策数据化：从岗位和职级转向技能与能力，用数据判断企业需要什么人才

工作未来化：从管理现有人才进一步走向设计未来的工作，以及完成这些工作的能力

“HR未来的价值，不只是把服务做好，更重要的是帮助企业思考未来需要什么样的工作，以及完成这些工作需要什么样的能力。”

04

不要在旧组织上简单叠加AI

陈继东

埃森哲大中华区行业与企业事业部董事总经理

从业务价值到组织准备度、从工作再设计到人才发展，这场对话最终指向的是同一个问题：AI真正改变的，究竟是一项工作，还是组织本身？

陈继东强调，企业不能只停留在“每个人多用一个AI工具”的层面。如果原有的人、流程和工作方式都不发生变化，仅仅叠加AI，投入未必能够真正转化为价值。真正的AI原生企业，需要重新设计流程、工作方式和人机协作关系，让AI进入组织运行的更深层次。

这也意味着，AI带来的远不止效率的升级，而是企业能力体系的一次重新定义。从如何完成一项工作，到重新思考谁来完成、如何完成，以及最终为客户创造什么价值。

企业不妨问自己：如果隔壁出现一家与自己直接竞争的AI原生企业，它会如何组织、决策和服务客户？再以此反看自身，哪些流程仍沿用旧逻辑，哪些能力需要重建，哪些责任必须由人牢牢把握。AI带来的最终变化，不是多一个工具，而是重新定义组织如何创造价值。

“AI不是在赋能人，是在重构组织的能力。”