马士基、MSC、赫伯罗特、达飞同时加码！！

马士基、MSC、赫伯罗特、达飞同时加码：港口资产成为班轮竞争新底盘

全球头部班轮公司近期在港口问题上给出了高度一致的判断。

MSC首席执行官Søren Toft近日在接受金融时报采访时将港口拥堵称为当前集装箱运输体系的“关键问题”：船舶数量可以继续增加，港口没有能力及时处理这些船舶，新增运力最终只会转化为更长的港外等待时间。赫伯罗特首席执行官Rolf Habben Jansen认为，目前多个主要港口的拥堵已经显现出明显的结构性特征，未来数年仍将持续。马士基首席执行官Vincent Clerc也把港口、铁路和卡车等陆侧基础设施列为全球供应链需要加快投资的领域。

达飞集团董事长兼首席执行官Rodolphe Saadé的态度同样明确。2026年8月，达飞与沙特红海门户码头公司（RSGT）签署吉达伊斯兰港四号码头联合开发和运营协议时，Saadé指出，随着全球贸易格局不断演变、基础设施需要扩建和现代化，码头正成为越来越具战略性的资产，其作用覆盖保障航运运营、强化主要贸易走廊以及提高客户供应链可靠性。

这些表态来自四家战略路径并不完全相同的班轮公司，却共同指向一个正在加速形成的行业现实：全球集装箱运输体系的约束正在从海上运力延伸到港口和陆侧基础设施。船队规模决定班轮公司的名义运力，港口能力决定这些运力能够兑现多少。

船队继续扩张，运输瓶颈向岸上移动

全球集装箱船订单仍处于历史高位。根据Alphaliner数据，截至2026年6月，全球集装箱船手持订单已达到约1298万TEU，共涉及1592艘船，相当于现有集装箱船队运力的38.3%。2026年上半年，市场又新增329艘、约189万TEU订单。

如此大规模的新船将在未来几年持续进入市场，但全球港口基础设施无法按照同样的速度扩张。

一艘集装箱船从签约到交付通常需要两至三年，一座大型深水集装箱码头则涉及岸线资源、疏浚工程、特许经营权、环保审批、堆场建设、岸桥采购、铁路和公路接入等多个环节。从规划、融资到正式投产，建设周期往往长达五至十年。位于成熟港口和城市核心区的码头还要面对土地不足、航道限制、社区关系以及更复杂的监管要求。

这种建设周期差异正在改变全球集运市场对“有效运力”的理解。海上有更多船，并不代表整个运输系统能够同比增加更多运力。一艘船在港外多等待数日，随后还要面对泊位、岸桥、堆场、驳船和铁路衔接不畅，船舶增加的舱位便会被低周转率抵消。

Sea-Intelligence在2026年8月底估计，全球港口拥堵已经使约6.6%的集装箱船队暂时无法有效投入正常运营。赫伯罗特近期公布的亚洲港口运营数据还显示，连续台风影响下，上海洋山港部分服务平均等待时间达到8至10天，非Gemini航线一度达到7至11天。台风是这一轮延误的直接触发因素，高负荷运行的码头缺少足够缓冲能力，则让局部中断迅速扩散至整个班期网络。

Habben Jansen在客户会议上提到，行业原先通常按照全球货流每年增长3%至4%的速度规划基础设施，但中国出口集装箱货量连续几个年度分别增长约10%、6%和7%。当货量增长持续快于港口能力扩张，拥堵便会从季节性现象逐渐转化为长期运力约束。

港口资产开始决定航线网络的质量

港口是海上主干运输与陆侧物流体系之间的转换点。一艘船能否按计划靠泊、装卸作业需要多长时间、转运箱能否顺利衔接下一班船、进口箱能否及时进入铁路和公路网络，都会直接影响航线可靠性和船舶周转效率。

班轮公司持有码头权益，不代表可以绕开多用户原则、港口监管和公平竞争要求，却能够加强航线规划、码头扩建、设备投入、数据系统和作业流程之间的协调。对于采用枢纽港和支线网络的大型联盟，这种协调尤为关键。一个核心枢纽延误数日，影响范围可能覆盖多条干线、数十条支线和数以万计的集装箱。

港口资产还为班轮公司提供了更加稳定的容量来源。在货量高峰、极端天气、劳资冲突或供应链大范围中断期间，泊位和堆场容量往往比海上舱位更加稀缺。掌握关键港口节点，可以让船公司更早规划扩建项目，把航线货量、船舶大型化计划与码头能力升级放在同一张时间表上。

与此同时，码头正在向铁路场站、内陆港、仓储、冷链、海关服务和能源供应延伸。港口由装卸作业点发展为货物流、数据流和能源流交汇的平台，其商业价值与航线网络之间的联系越来越紧密。

马士基：以码头支撑综合物流网络

马士基对港口资产的定位，与其综合物流战略紧密相连。APM Terminals负责的码头既要服务集团海运网络，也承担海运、仓储、铁路、公路和供应链服务之间的衔接功能。

Gemini Cooperation可以直观体现这一思路。马士基与赫伯罗特围绕少数高效率枢纽港重新设计干线和支线网络，希望通过更集中的转运体系提高班期可靠性。Gemini最初规划由58条航线组成，覆盖6000多个港口组合，主干网络重点围绕马士基或赫伯罗特拥有、控制或深度参与运营的枢纽码头展开。

APM Terminals拥有其中8个核心枢纽，包括鹿特丹Maasvlakte II、不来梅哈芬、阿尔赫西拉斯、丹吉尔、塞得港、塞拉莱和丹戎帕拉帕斯等。为配合Gemini网络，APM Terminals计划将相关枢纽处理能力提高30%，扩建完成后将拥有约19公里岸线和超过200台岸桥。该公司此前通过设备、流程和数字化改造，已经将船舶平均在港停留时间缩短15%至20%。

马士基也在继续投资新的港口能力。APM Terminals与越南Hateco Group推进岘港莲沼港集装箱码头项目，预计总投资超过17亿美元，全面建成后年处理能力将超过570万TEU。这类绿地项目建设周期长、资本投入大，却能够提前锁定东南亚贸易增长中的关键港口容量。

码头业务本身也在贡献可观利润。2026年第二季度，马士基码头板块按财务口径拥有55座码头，其中29座并表；板块EBIT达到4.58亿美元，EBIT利润率为31.6%，过去12个月投资资本回报率为14.8%。

马士基的路径可以概括为：用码头稳定海运网络，再把海运与陆侧物流连接起来，使港口成为端到端供应链中的核心转换平台。

MSC：为全球最大船队配置关键节点

MSC仍然以海运主干网络为业务核心，但其船队规模越大，对港口吞吐能力和枢纽效率的依赖也越高。

MSC旗下Terminal Investment Limited（TiL）目前在全球70多个集装箱码头拥有业务或项目布局。若把TiL、Africa Global Logistics、MEDLOG以及集团其他港口和内陆码头资产纳入更广泛统计，MSC Cargo Division在2025年底运营或投资的码头已超过114个。

MSC近年来的投资呈现出“航线网络、港口股权和货量承诺”相互绑定的特点。汉堡港HHLA交易就是典型案例：汉堡市持有HHLA 50.1%股权，MSC持有49.9%，双方承诺提供4.5亿欧元股权资金支持后续投资；MSC还计划从2031年起，将HHLA码头的年处理货量提高到至少100万TEU。

这种模式同时解决两项问题。港口获得长期货量、资本和航线网络支持，MSC则取得稳定的北欧门户资源，并能够围绕船舶大型化、班期设计和码头扩建进行长期协调。

Søren Toft近期把新船、码头和物流基础设施同时列为MSC继续投资的方向，反映出全球最大集装箱船队面临的现实约束：船舶数量继续增加后，码头能力、转运效率和内陆疏运体系必须同步扩张，否则船队规模难以完整转化为运输效率。

（实际上本文英文版率先在信德海事网英文版网站发布，本文观点还得到了MSC首席执行官Soren Toft的点赞认同）

赫伯罗特：加快补齐码头资产版图

赫伯罗特并未选择全面复制马士基的综合物流模式，但公司已经明确把码头列入“Strategy 2030”的重点发展板块。

2023年，赫伯罗特成立Hanseatic Global Terminals（HGT），将码头及基础设施业务整合为独立经营单元。目前HGT在13个国家拥有或管理26个海运码头权益，并计划到2030年将码头资产组合扩大至30个以上。

其扩张重点高度贴合赫伯罗特的航线网络。2026年2月，埃及Damietta Alliance Container Terminals投入商业运营，赫伯罗特间接持股39%。该码头最终规划能力为330万TEU，水深18米，约80%的货量预计来自转运业务，将直接服务东地中海、黑海以及亚欧主干航线。

在巴西，HGT收购Aracruz新码头项目50%股权。该项目规划年处理能力约120万TEU，拥有17米水深和750米岸线，预计2028年年中投运。在欧洲和北非，HGT还计划收购汉堡Eurogate Container Terminal Hamburg约20%股权，并将摩洛哥丹吉尔TC3码头的持股比例从10%提高至20%。

赫伯罗特管理层已经多次把码头业务称为“战略相关性越来越高”的板块。2026年上半年，其班轮业务EBIT为负2100万美元，码头及基础设施板块收入则增至3.60亿美元，EBITDA为1.02亿美元，EBIT为3900万美元。码头业务的规模仍低于海运主业，但在海运利润承压时期保持盈利，显示出不同于运价周期的收益特征。

赫伯罗特的边界也很清楚：继续以班轮运输为核心，通过码头和部分内陆物流资产提高航线可靠性、枢纽控制力和区域覆盖能力。

CMA CGM：码头是船队与整个行业的“支点”

在四家班轮巨头中，达飞集团对港口作用的公开表述尤其直接。

达飞集团在其码头业务介绍中明确表示，码头是其船队和整个航运业的“支点”（the pivot of both our fleet and our industry）。按照CMA Terminals Holding目前公布的组合口径，达飞在全球拥有66项码头资产，2025年合计处理约5200万TEU。

其中，CMA Terminals由达飞全资持有，拥有45座码头，2025年处理约2200万TEU；Terminal Link由达飞持股51%、招商局港口持股49%，运营21座码头，2025年处理约3000万TEU。达飞同时强调，这些码头按照多用户原则运营，既为集团航线提供关键容量，也面向其他班轮公司开放。

达飞对沙特吉达港的最新投资，让其港口战略得到进一步呈现。2026年8月，达飞与RSGT达成协议，将共同开发和运营吉达伊斯兰港四号码头，首期投资约4.34亿美元，新增年处理能力最高260万TEU。项目将建设可接卸全球最大型集装箱船的深水泊位，配备10台新型岸桥及先进码头技术。

吉达位于连接亚洲、欧洲和非洲的红海航运通道上，同时承担沙特进出口门户和区域中转枢纽功能。达飞的全球航线网络能够为新码头导入货量，新码头又可为其红海、中东和东西向主干航线提供更稳定的靠泊能力。港口投资、航线挂靠和中转货量由此形成相互支撑的循环。

Rodolphe Saadé在签约时强调，码头已经成为保障运营、强化主要贸易走廊和提升客户可靠性的战略资产。这一表态较完整地说明了达飞的港口投资逻辑：集团并未把码头视为一项孤立的基础设施投资，而是将其纳入海运、港口、铁路、公路、仓储和CEVA Logistics共同构成的供应链网络。

达飞在资本安排上也形成了自身特点。2026年7月，达飞与基础设施投资机构Stonepeak完成组建United Ports。Stonepeak投入24亿美元取得25%股权，达飞保留75%股权和完整运营控制权。首批资产包括美国洛杉矶和纽约、巴西桑托斯、西班牙瓦伦西亚、毕尔巴鄂和阿尔赫西拉斯、台湾高雄以及越南盖梅等9座码头。Stonepeak未来还可追加最多36亿美元，用于收购和开发新的高增长港口资产。

按24亿美元对应25%股权计算，首批United Ports资产组合的隐含股权估值约为96亿美元。港口资产由此展现出双重价值：一方面支撑达飞的航线网络，另一方面拥有相对独立的基础设施估值和长期资本吸引力。

Terminal Link与招商局港口合作，United Ports引入Stonepeak，吉达项目联合RSGT推进，达飞的港口扩张大量采用合资平台。集团能够借助合作伙伴的资本、当地资源和运营经验扩大资产组合，同时保留航线货量和码头运营之间的协同能力。

中远海运：港口与航运、物流一体推进

这一趋势并不限于欧洲班轮巨头和MSC。中远海运长期按照“航运+港口+物流”的方向配置全球供应链节点。

截至2026年6月底，中远海运港口在全球40个港口运营和管理394个泊位，其中245个为集装箱泊位。2026年上半年，公司码头总吞吐量达到8016万TEU，同比增长7.9%；收入约9.05亿美元，同比增长12.3%；股东应占利润约2.34亿美元，同比增长28.5%。

中远海运港口同时提出，将码头装卸业务进一步向综合物流延伸，并推进多式联运、港区数字化、自动化和绿色燃料供应链建设。

对于拥有全球航线网络的中远海运控股，港口资产能够连接远洋干线、区域支线、铁路班列、港口园区和陆侧物流资源；对于中远海运港口，集团航线和联盟货量又构成长周期业务基础。这种港航协同与马士基、MSC、赫伯罗特和达飞的投资逻辑方向一致，组织结构和资本模式各有区别。

港口资产正在重写班轮公司的利润结构

班轮运输具有明显的运价周期。供需关系、燃油价格、地缘冲突和航线绕行都可能在较短时间内改变盈利水平。大型码头依托长期特许经营权、稳定吞吐量和较高进入门槛，收入及现金流通常更具延续性。

马士基码头板块31.6%的季度EBIT利润率、赫伯罗特码头业务在班轮EBIT亏损期间仍保持盈利，以及United Ports接近百亿美元的隐含股权估值，都说明港口正在成为班轮集团内部可以独立经营、融资和估值的资产平台。

港口投资的回报也不能只用装卸费衡量。船舶等待时间减少、转运衔接改善、空箱调运效率提高、班期恢复速度加快，都会降低海运网络的隐性成本。对于拥有数百艘船和数百万TEU运力的大型班轮公司，一座核心枢纽每天缩短数小时的船舶停时，累积到整个网络后即可形成可观的运力释放。

港口还是能源、数据和地缘战略节点

航运脱碳进一步扩大了港口资产的功能范围。未来船舶使用甲醇、生物燃料、LNG、氨燃料或岸电，需要港口配套储存、加注、供电、安全管理和认证体系。船公司可以订造替代燃料船舶，船舶能否稳定获得合规燃料，取决于全球港口能源基础设施的建设进度。

2026年，达飞旗下13000TEU双燃料集装箱船“CMA CGM OSMIUM”在上海完成8016吨生物质甲醇加注，创下新的单船生物质甲醇加注规模纪录，并可支持该船完成上海至南美东海岸航程。这项业务同时依赖船舶、燃料生产、港口仓储、驳船加注和安全监管能力，显示港口正在成为航运能源转型落地的关键场景。

数字化也在改变港口与航线之间的关系。实时靠泊计划、岸桥调度、堆场状态、海关数据、铁路班次和船舶航速可以共同进入网络管理系统。班轮公司参与码头运营后，能够把港口数据更早纳入航线安排，减少船舶在港外等待和靠泊后的低效时间。

港口还位于全球贸易政策和地缘政治的交汇处。关键航道两端的深水港、主要消费市场的门户码头以及区域中转枢纽，关系到一国的贸易安全、产业链稳定和战略通道控制。近年来大型港口交易受到越来越严格的外资审查和反垄断监管，港口资产的国家战略属性正在上升。

港口决定船队规模能够兑现多少

马士基、MSC、赫伯罗特、达飞和中远海运正在沿着不同路径扩展港口版图。

马士基把码头嵌入综合物流体系，围绕Gemini网络追求更高班期可靠性；MSC以庞大船队和独立航线网络为核心，在全球主要门户和中转港配置泊位、码头及内陆物流资源；赫伯罗特通过HGT快速补齐港口资产，并将其发展成独立盈利板块；达飞通过CMA Terminals、Terminal Link和United Ports形成多层次平台，同时引入基础设施资本扩大投资能力；中远海运则依托港口、航运和物流协同，强化全球关键节点与运输通道。

衡量一家班轮公司的竞争力，船舶数量和舱位规模仍然重要，但这两个指标已经无法完整反映其网络质量。关键港口的位置、深水泊位数量、可扩建空间、特许经营期限、转运效率、铁路和公路连接、替代燃料供应能力，以及能够导入的稳定货量，将共同决定港口资产的战略价值。

全球集装箱船订单继续增长，深水泊位、优质岸线和高效率集疏运体系的增量却十分有限。班轮公司可以购买船舶、租入运力并调整航线，成熟枢纽港的核心资产很难在短期内复制。

船队决定一家班轮公司的运输规模，港口决定这份规模能否按计划运行。航线网络由船舶连接，运行质量则要由一个个港口节点兑现。全球班轮业下一阶段的竞争底盘，已经从海上进一步延伸到岸上。

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