恒都的选择：一家律所十五年的差异化发展之路

中国律师行业经过数十年发展，正面临着前所未有的机遇与挑战。客户需求日益多元，市场竞争日趋激烈，技术变革不断加速，每一家律所都在探索适合自己的发展道路。

恒都律师事务所成立十五年来，始终坚持以客户需求为导向，在发展中不断思考、不断调整，走出了一条具有自身特色的差异化发展之路。回顾这十五年，恒都的每一次战略选择，都源于对行业趋势的深刻洞察和对客户需求的敏锐把握。

我们不妨带着几个问题，重新看看恒都这些年做了什么，以及为什么这么做。

一、从精品到综合：回应客户一站式法律服务需求

2015年前后，中国律师行业呈现出专业化分工不断深化的趋势。恒都当时已是一家在知识产权领域享有盛誉的精品所，团队精干、专业突出、人均创收领先，在行业内建立了良好的口碑。按常理，守着这个基本盘，日子可以过得很滋润。

然而，在服务客户的过程中，恒都逐渐发现一个朴素的道理：客户的法律需求从来不是单一的。一个商标纠纷背后，可能连着不正当竞争、合同争议、公司治理，甚至刑事风险。客户遇到复杂问题时，需要的是能够一站式解决问题的法律服务伙伴。

与此同时，行业格局也在发生深刻变化。客户对综合服务能力的要求越来越高，单一领域的专业律所面临着发展空间收窄的挑战。在这样的背景下，2016年，恒都做出了一个重要的战略决策：从知识产权精品所转向综合性律所。

转型之路并不平坦。恒都遇到了所有转型律所都会面临的困难：工薪律师队伍需要更丰富的业务量来支撑，习惯了提成制的合伙人需要适应公司制的管理模式。这就是行业中常说的"不可能三角"——专业性、多元性、灵活性，三者很难同时满足。

恒都的应对之道是：先启动多个业务线，维持公司制结构，在快速拓展业务的同时，及时启动"组织升级"——用增量改革促存量调整，在发展中优化专业结构和人才结构。这一被恒都内部称为"供给侧改革"的举措，为综合所建设奠定了坚实基础。

今天回头看，这一选择为恒都打开了更广阔的发展空间。从单一的知识产权业务，到覆盖公司、金融、诉讼仲裁、知识产权等多个领域的综合服务能力，恒都能够为客户提供更加全面、更加深入的法律服务。

二、从中心城市到地市县域：把专业服务送到客户家门口

中国律所的全国化发展，长期以来遵循着从北上广深到省会城市、再到计划单列市的传统路径。地级市和县域市场，往往被认为是本地律所的主场。

然而，恒都在实践中发现，很多地级市和县域的企业，同样有着强烈的知识产权、资本市场、涉外法律服务需求。这些需求真实存在，但本地能够提供高端专业服务的团队相对有限，不少客户不得不远赴省会、北京、上海等地寻找律师。

2019年，恒都启动全国化布局，从6个城市发展到19个城市，其中不少是地级市。到今天，恒都已经在全国75个城市设立了分所，覆盖了大量地级市，甚至包括一些县级市。

恒都的逻辑很简单：客户在哪里，律师就应该到哪里。把分所开到这些地方，就是把专业能力送到客户家门口。客户不用跑远路，本地律师也不用背井离乡去大城市打拼，在本地就能接入全国性的专业平台。

快速发展必然带来管理挑战。恒都在发展过程中也遇到过人才管理、团队磨合等问题，但它没有回避，而是直面问题，加强与律师协会和司法行政机关的沟通，主动接受监督和指导。这段经历让恒都深刻认识到：发展的速度，必须和管理能力的提升相匹配。只追求数量的规模化是脆弱的，只有管理跟上了，规模才是真实的实力。

今天，广泛的地域布局已经成为恒都的独特优势。在更广阔的市场里扎下根来，恒都能够为更多地方的客户提供高品质的法律服务，也为更多律师提供了发展的平台。

三、从规模扩张到规范发展：夯实高质量发展的根基

规模化是有惯性的。一旦开了分所、招了人，自然会想继续扩大规模。规模越大，看起来越有实力。

但2022年初，在规模快速发展的势头上，恒都做出了一个重要的选择：停下来，做规范化。

恒都引入了资深的行业领军人物加入管委会，建立了"管委会主导+专业分工+平台支撑"的治理模式，从公司制逐步向合伙制规模所过渡。

为什么要在发展势头上主动做规范化？因为恒都意识到，规模大了之后，如果没有明确分工，治理就容易陷入"公地悲剧"——人人都管，人人都不管。一个律所能走多远，取决于管理层的格局和能力。用恒都内部的话说，"主任是律所的天花板"。

规范化不是束缚，是保护。统一的风控体系、统一的利冲检索、统一的用章管理、统一的财务制度，这些看起来是约束，实际上是保护每一位律师的执业安全，也保护整个平台的品牌声誉。

这个选择的代价是发展速度暂时放缓了。但换来的是更扎实的基础、更健康的组织、更可持续的发展。

恒都把这十五年的发展概括为一条路径：精品→综合→规模→规范→高质量。前四步是手段，最后一步是目标。在规模的基础上继续往前走，走向规范、走向高质量，是恒都对行业发展规律的深刻把握。

四、从案源驱动到客户驱动：构建全球业务资源调配体系

律所行业有一个根深蒂固的观念：案源为王。谁有案源，谁就有话语权。案源是律师的核心资源，也是律所的核心竞争力。

在传统模式下，案源往往是分散的——每个合伙人各做各的，各找各的客户，各带各的团队。团队之间、所与所之间，资源往往是割裂的。

恒都在实践中发现，在激烈的市场竞争下，单打独斗很难把握住优质的业务机会。有的合伙人因为团队构成不够优化，在竞标中落败，错失了大额标的案件；有的青年律师单打独斗，因为力量单薄导致业务机会流失；有的案件本身难度很大，但因为程序问题处理得当，依然给客户带来了很好的体验。

这些问题的核心，是能力和资源的错配。律师最好的伙伴其实是同行，关键是整合资源、进行有效的团队合作。

基于这样的认识，恒都成立了全球业务资源调配中心，用近200人的专职团队，做全所的业务对接和联动。

全球业务资源调配中心做的，不只是简单的案源中介，而是提供全流程的支持：

报价协调——和承办人充分沟通确定合理价格，再与案源人沟通；

差旅预支协调——确保出差事项顺利解决；

商务谈判支持——如果案源人能力不足，匹配有经验的人员参与谈判。

更重要的是，它推动了从"案源驱动"到"客户驱动"的转变。1.0时代，大客户中心以业务为中心，向外拓展大于向内挖掘；2.0时代，全球业务资源调配中心以客户为中心，内部整合大于外部拓展。不是有了案件再找人，而是先研究客户，围绕客户的真实需求，整合全所的资源来服务。

这个选择的背后，是对"律师与律所关系"的重新定义。律所不是简单的案源中介或行政管家，而是律师核心竞争力的挖掘机、放大器和转化器；律师不是平台的附庸或过客，而是主动进取、靠谱专业、差异发展的组织共建者。

这也是为什么越来越多优秀的律所主任和合伙人选择加入恒都。他们看重的不是一块牌子，而是一个真正能赋能业务、整合资源、成就客户的平台。在恒都，分所有99%的独立性，主任和合伙人可以充分发挥自己的专业能力和客户优势；同时，全球业务资源调配中心、全国业绩无偿共享、总分所一体化建设事务部，又让每一位律师都能接入全国性的业务网络和专业资源。安全、透明、扁平，所有的资源都投入到法律服务本身。

五、专注法律服务：回归专业本质

最近几年，法律服务行业面临着越来越多的诱惑和选择。引入外部投资、多元化经营、转租办公室、打包出售行政服务、税务筹划、共享办公创收……各种模式层出不穷。

恒都的选择很简单：不做这些。只做法律服务，扎扎实实赚律师费。

为什么？因为恒都相信，一家律所的核心竞争力，永远是专业能力和客户服务。其他模式可以带来短期的规模和收入，但如果偏离了业务本身，最终会影响律所的根基。

这种纯粹性，也体现在管理上。恒都没有其他投资、没有其他产业、没有资本介入，所有的资源都投入到法律服务本身。全球业务资源调配中心促进业务合作，是恒都唯一的盈利模式。

这看起来很"笨"，但在一个充满诱惑的行业里，能坚持只做一件事，把这件事做到极致，本身就是一种难得的定力。

六、十五年发展主线：以成就客户为中心

五个选择，看起来各不相同，但背后是同一条主线：以成就客户为中心。

做综合所，是因为客户需要一站式服务；下沉地级市，是因为客户在哪里律师就应该到哪里；做规范化，是因为只有规范才能给客户稳定可靠的服务；做全球业务资源调配中心，是因为只有整合全所资源才能给客户最好的方案；只做业务，是因为只有专注才能把专业做到极致。

恒都内部经常讲一句话："合作只是开始，服务永无止境。"这句话不是挂在墙上的标语，是十五年实践中反复验证的道理。

十五年的发展历程中，恒都始终在问一个问题：怎么做，才能更好地成就客户？

这个问题，恒都问了十五年，还会继续问下去。