中核集团：抓实“三项建设” 差异化推动子企业董事会建设上下贯通

近期，《国资报告》杂志第9期刊登了中国核工业集团有限公司的署名文章《抓实“三项建设” 差异化推动子企业董事会建设上下贯通》。

中核集团深入学习贯彻习近平总书记关于建设中国特色现代企业制度的重要论述，认真落实国务院国资委工作部署，系统指导子企业深刻领会科学理性高效的重要内涵和目标要求，紧密结合子企业规模迥异、业态丰富、股权结构多样的特点，进一步发挥集团层面董事会示范带动作用，持续完善子企业公司治理顶层设计，自上而下、由浅入深，分层分类深化子企业董事会建设，推动治理体系上下贯通，治理效能不断提升，有力推动子企业高质量发展。

抓实治理体系建设

筑牢子企业董事会运作根基

科学的治理体系是董事会高质量运作的根基。中核集团始终注重以集团层面董事会为示范标杆，引领带动子企业董事会提升建设质效。

以系统化理念完善顶层设计。一是明确总体要求。发布《中核集团公司治理导则》，全面导入中核集团新时代卓越绩效模式，从中核集团复杂多元的子企业组织形态和经营业态中抽象提炼出公司治理的一般性规律，形成具有普遍适用性的公司治理体系建设指导性文件，为各级子企业完善公司治理、提升治理效能提供了科学指导。二是明晰应建标准。开展董事会应建和外部董事占多数量化模型设计，围绕管理层级、经营业态、股权结构、经营指标4个维度区分不同情形，分别给予不同权重、系数，并设置量化评判标准，精准指导子企业评估董事会设立必要性，并动态调整子企业董事会应建清单。三是构建制度体系。建立以章程为核心，“三重一大”决策制度为纽带，董事会授权和总经理授权制度为引擎，党组、董事会、总经理、董事会特设机构、专门委员会和董秘工作规则为支撑的子企业“1126”公司治理核心制度体系，并配套制定外部董事信息报送等5项工作办法，形成了制度图谱与清单范本，一体在全系统推广应用。四是落实管理规范。出台所投资公司董事会建设管理办法、派出董事管理办法、董事会评价细则等制度，明确所属子企业董事会结构组成、职责权限、议事规则等规范性要求，推动董事会建设逐级延伸。

以差异化治理激发企业活力。一是强化分级管控。出台《中核集团组织管理大纲》，明确总部、二级单位、基层单位“三级管理中心”定位，即总部为战略及监管中心、二级单位为运营管控及价值创造中心、基层单位为成本及利润中心，逐级明确管理界面。二是注重分类指导。结合中核集团子企业特点，从组织形态（是否设立董事会、党组织形式及是否具备前置研究条件）、经营业态（市场经营、生产制造、任务保障、财务金融、公开上市、咨询服务）两个维度，建立子企业“6+6”治理矩阵，针对性设计子企业董事会建设路径。三是实施分类授权。综合考量企业业务特点、发展阶段、规模大小、管理状况等因素，一企一策确定授权事项及额度。如不同企业固定资产投资额度最大相差10倍。四是探索分类评价。根据二级子企业业态，区分不同类型企业董事会功能侧重，差异化设置定战略、作决策、防风险评价权重，并一企一策增设个性化评价指标；同时，根据企业经营发展，动态优化评价指标体系，确保精准评价董事会建设成效。五是有序推进落权。按照“稳妥实施、分批推进”的原则，在“应建”董事会子企业中，全面推进落实董事会六项重要职权，同步制定发布《中核集团落实子企业董事会职权操作指引》，为子企业在实操过程中提供工作指导。

以标准化运作保障决策质量。一是加强议案调度。指导子企业建立董事会会议潜在议题月度沟通会机制，董事会秘书按月听取拟提请董事会决策事项进展和需要提前沟通协调事项，积极引导外部董事提前介入，争取指导支持。二是规范会议组织。发布《中核集团董事会运作实务》，明确全系统董事会会议全流程管控标准，制定董事会会议通知、会议决议、会议记录等法定文档编制规范，确保各级子企业决策程序合规可控。三是提升议案质量。将董事会议案划分为定期报告类、规划计划类、项目类、财务类、改革改制类、管理类等6大类别，分别编制议案要素清单、审查要点，规范议案要件，为高质量决策奠定良好基础。四是抓好事项督办。强化中核集团董事会决议、董事会会议议定事项和外部董事意见建议的闭环落实，根据事项重要性、复杂程度确定督办类型，明确任务举措、时间节点和完成目标，并在历次总经理办公会报告事项进展，董事会每季度听取落实情况报告，形成了闭环管理工作机制。五是建优权责体系。迭代发布《成员单位重大事项权责体系建设工作指引》，结合近年来内外部巡视、审计、国资专项检查发现的问题，聚焦重大事项的科学划分、决策主体确定、董事会科学授权、决策执行程序等编制规范性指引，明确重大事项决策的基本要求和红线底线，全面推动子企业实现依法依规决策。

抓实董事队伍建设

建强子企业董事会组织基础

董事是关系董事会运行水平的关键。中核集团以“建设一流外部董事队伍、打造一流履职服务保障平台”为目标，围绕“三个聚焦”打造了一支高素质、专业化的外部董事队伍。

聚焦提升专业能力，完善选配体系。一是建立标准化配备模型。以“1（担任过子企业负责人）+1（熟悉法务、金融、审计）+N（熟悉企业主业）+X（符合任职企业特殊要求）”为基准，科学指导各级重要子企业开展外部董事配备工作，聘任102名管理经验丰富的党组管理干部担任专职外部董事，覆盖中核集团85家子企业。二是探索开展双向交流。落实专职外部董事队伍与企业现职领导队伍一体谋划等工作要求，2024年起集团层面试点开展年轻董事培养工作，择优遴选3名管理三级干部担任专职外部董事。其中，2人已交流提任一类单位班子副职，1人平级交流回原单位工作。子企业层面选聘4名年轻干部（管理三级、四级）担任子企业专职外部董事，逐步探索将专职外部董事作为干部培养平台。三是健全外部董事人才库。全面指导18家二级单位建立派出董事人才库，明确入库标准，并实施动态管理。截至2026年7月，集团层面派出董事人才库1221人；重点补充熟悉企业经营管理、科研、财务金融、审计等方面人选，在保持数量充足基础上，为董事选配提供择优比选空间。

聚焦提升履职能力，健全培训机制。一是开展系统培训。建立“新任董事培训+全体董事培训+董事会观摩学习”的多元培训体系。坚持全年组织新任董事培训1次、全体董事培训2次，新任董事培训聚焦“角色转换”和董事履职必备知识，帮助其快速完成角色转变；结合全体董事培训课程安排，每次均开展系统外调研学习和派出董事内部分享课程，拓宽履职视野、畅通内部经验交流渠道。二是建立观摩机制。结合集团层面董事会定期会议安排，创新开展观摩学习活动，邀请派出董事沉浸式学习集团董事会组织和集团公司外部董事履职的优秀经验做法，专职董事分批次列席集团董事会会议，已有97人次完成现场观摩，沉浸式学习集团总部董事会运作模式。三是组织课题研究。创新建立派出董事课题研究小组机制，成立15个课题研究小组，近三年共研究46项课题，课题方向涵盖公司治理、科技创新、产业协同、风险防控等。结合课题研究开展情况，共组织专题调研126次，覆盖229个集团内外重点项目和单位。9项课题研究成果经评审获评优秀、47项意见建议得到集团公司领导签阅，充分发挥派出董事“智囊”作用。

聚焦提升保障能力，搭建沟通平台。一是搭建服务保障平台。以制度为引领，建立以《中核集团派出董事管理办法》+《中核集团派出董事履职指南》为核心的派出董事管理和服务保障制度体系。梳理印制《中核集团派出董事履职服务保障联络人通讯录》，定期将“集团－二级子企业－三级重要子企业”三个层级的“履职保障联络人+业务咨询联络人+外部咨询机构联络人”共662名保障联络人联系方式汇编更新，畅通派出董事企情问询渠道。二是加强履职保障监督。建立履职服务保障监督机制，加强日常监督，结合列席子企业董事会、查阅派出董事履职台账和开展问卷调研等方式，了解掌握派出董事日常履职情况和任职企业履职服务保障情况。三是畅通履职交流渠道。建立派出董事季度沟通会机制，邀请总部相关部门就集团公司近期重点工作情况进行通报，并充分提示派出董事履职过程中需关注的重点事项。同时固化沟通内容，帮助派出董事全面了解、掌握集团有关部署，在行权履职中更好地贯彻落实出资人意图。

抓实评价机制建设

提升子企业董事会治理效能

考核评价是提升董事会治理效能的重要驱动力。中核集团通过实施“硬考核”，有力推动子企业董事会建设由“打基础”到“提效能”转变，推动专职董事从“勤勉履职”向“积极作为”转变。

建立“一套指标”，提升考核评价科学性。一是定量与定性相结合。聚焦规范性和有效性两个方面，建立5个维度、31项评价指标，并进一步细化拆解，形成由“60项量化＋40项定性”要素组成的赋分要点。此外，赋予董事会“有效性”70%的评价权重，激励子企业董事会充分发挥功能作用。二是评价主体多元化。构建“5+7+1”的评价主体组合，“5”即子企业内外部董事、党委委员、经理层、董秘对董事会作自评价，“7”即集团总部战略、经营、人力、财务等7个部门对董事会有效性作评价，“1”即集团董办就子企业日常运行情况作评价，统筹形成多维度、立体化评价结果。三是强化正向激励。对于保障国家重大战略任务、在专项工作中作出突出贡献，以及被上级部委表扬、表彰的企业，视其贡献程度酌情给予加分。

用好“三个现场”，增强考核过程互动性。一是建立现场汇报评价机制。组织召开二级子企业董事会评价现场汇报会，企业负责人或董秘代表本企业进行工作汇报，既便于总部部门更加充分、直观地了解各企业董事会建设情况，又为子企业搭建了“同场竞技”的展示平台。二是建立现场交叉审核机制。充分深化落实二级子企业董事会“结对子”机制，对照评价指标统一尺度，分组开展现场交叉检查，汇总形成问题清单及评价意见，确保评价结果可衡量、可追溯。同时，及时梳理评价中发现的普遍共性问题和典型经验做法，同步向二级子企业反馈，形成了信息共商、资源共享的良好实践。三是建立现场评价反馈机制。中核集团领导带队逐一深入各二级子企业向企业董事长反馈董事会评价结果，既谈成绩也谈问题，有力提升反馈改进的效果，进一步统一思想、凝聚共识。

做到“三个挂钩”，实现评价结果“强关联”。一是董事会评价结果与子企业年度经营业绩考核挂钩。将董事会年度评价纳入对集团二级子企业MKJ（目标－考核－激励）经营业绩考核体系，评价结果直接影响子企业经营业绩考核结果，并关联至企业工资总额等日常管理领域，以强有力的考核机制推动子企业董事会持续建强，不断激发公司治理效能。二是董事会评价结果与子企业差异化授权挂钩。建立动态差异化精准授放权评估模型，将“董事会评价结果”作为评估重要模块之一，并设置了相应的评估权重。根据评估结果适度提高或者缩减对经营决策授权额度。三是派出专职董事考核结果与薪酬、任免挂钩。每年组织专职董事年度履职考核评价工作，以“书面述职+现场述职”形式开展。评价要点突出履职成效，分值占总分的50%。考核评价结果实施强制分布，并与专职董事个人绩效薪酬挂钩，根据考核结果执行差异化年度绩效薪酬兑现系数。同时，对年度考核排名靠后的专职董事予以谈话提醒，对连续排名靠后或考核不称职的专职董事予以免职，强化结果应用，实现挂钩联动。

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来源 | 《国资报告》杂志2026年第9期

责编 | 胡竣

主编 | 刘洋

审校 | 李春平

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