96岁巴菲特交棒：儿子坐董事长椅子，真干活的是隔壁老哥

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文 |惠裕全球家族智库

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前言

96岁的巴菲特把公司交给了三个人——CEO阿贝尔管经营，儿子霍华德当董事长守文化，自己退任名誉董事长。这不是"子承父业"的老故事，而是一套"拆开权力、分轨传承"的制度设计：经营权交给职业经理人，价值观守护权交给家族信任的人。一个市值1.1万亿美元的公司，为什么不让一个人全管？这对正在集中交班的中国家族企业，有怎样的启示？

9月18日，96岁的沃伦·巴菲特在致股东信中宣布，正式卸任伯克希尔·哈撒韦董事长，转任名誉董事长。其长子霍华德·巴菲特接任董事长，格雷格·阿贝尔继续担任CEO。

这一天距离阿贝尔正式接管CEO——2026年1月1日——刚过去九个多月。至此，巴菲特对这家万亿美元巨头长达61年的掌控，名义上全部结束。

这个精心设计了十余年的接班方案，走到了最后一步。

01

不是找第二个巴菲特，而是把"巴菲特"拆开

巴菲特在信中把分工写得极为清晰："格雷格负责经营公司；霍华德守护公司的文化与价值观——这两样东西，比我们资产负债表上的任何资产都更有价值。"

他还用了一个比喻："可以把霍华德看作一份股东持有的保单，希望永远用不上它。"

这句话信息量极大。它意味着，霍华德的角色是要确保这艘船不偏离航线。阿贝尔负责配置资本、寻找增长、做出经营决策；霍华德负责在关键时刻充当否决者，防止任何未来领导者拆解伯克希尔的独特结构——长期持有、低官僚化、信任子公司管理层、以股东利益为先。

这正是巴菲特传承设计的核心：不去寻找"第二个巴菲特"，而是要把"巴菲特"拆开。

能力与品行，做成事与不做错事，经营权与文化守门权，这些不再压在一个人身上，将其拆成两条轨道，分别配置给职业经理人和家族信任的人。

巴菲特自己也坦承，"他（霍华德）能得到这个职位，是因为他是我的儿子。"但这句话恰恰是制度设计的前提——承认血统，但不让血统越界。霍华德拿到的是位置，不是经营权；守住的是价值观，并非投资决策。

02

霍华德：农民、警长、战地摄影师

霍华德·格拉汉姆·巴菲特，1954年12月16日出生于奥马哈，巴菲特三个子女中的长子。名字里的"格拉汉姆"来自本杰明·格拉汉姆——巴菲特的投资导师。

霍华德上过三所大学——奥格斯堡学院、查普曼大学、加州大学尔湾分校——都没毕业。父亲建议他去喜诗糖果打工，他又试过挖掘生意，最终在1977年转向农业，开始在内布拉斯加州种地。

此后他的人生轨迹与华尔街几乎平行却不相交。

农业：他在内布拉斯加经营400英亩自有农场，在伊利诺伊州经营1500英亩，基金会的研究农场又横跨亚利桑那州和南非，总面积超过1.2万英亩。他是美国免耕农业的坚定倡导者。

执法：1989至1992年任内布拉斯加道格拉斯县委员；后在伊利诺伊梅肯县做了五年副警长，2017至2018年出任该县民选警长，至今仍任副警长。完成巡逻和训练超过3300小时，持有电击枪、手枪、步枪、霰弹枪等武器资质。

摄影：走访超过130个国家，拍摄野生动物和战地，出版多部摄影集。俄乌冲突后多次深入乌克兰前线，出版《一个国家的勇气：三年战争》。

慈善：1999年创立霍华德·G·巴菲特基金会，累计投入超过37亿美元，聚焦全球粮食安全、冲突缓解和反人口贩卖。曾任联合国世界粮食计划署反饥饿亲善大使近十年。获得墨西哥、哥伦比亚、卢旺达政府授予的外国公民最高荣誉。

企业董事：曾在可口可乐董事会任职17年，担任过ADM（全球粮食巨头）副总裁兼董事长助理，在康尼格拉食品、 Lindsay Corporation等多家公司担任董事。

霍华德1993年进入伯克希尔董事会，至今33年。巴菲特在信中说："这段'学徒期'比我34岁接手公司前的准备时间还长。"

这就是霍华德。他不投资、不管理经营、不在华尔街积累声誉。但他有33年的董事会经验、有遍布全球的实地阅历、有父亲对他人品的绝对信任。这正是"保单"需要的——最值得信赖的那个人。

03

传承的深层逻辑：为什么不能给一个人？

巴菲特的安排看似反直觉：一个市值1.1万亿美元、近40万员工的公司，把董事长交给一个“种玉米的农民”。

但深层逻辑其实极其冷静。

伯克希尔已经不是一个人能管的公司。保险、铁路、能源、制造、零售、股票组合——没有哪个单一CEO能同时精通所有领域。阿贝尔从2018年起分管非保险业务，对公司的理解已经足够深。

创始人往往既有把事做成的能力，也有判断什么事不能做的克制。但这种能力、品行、威望和判断集中于一身，是低概率事件。巴菲特自己就是那个小概率。找一个"小巴菲特"，不现实。

企业传承，真正危险的地方在于价值观漂移。账上握着3650亿美元现金，如果没有文化底线，分权可以变成失控，巨额现金也可以从安全垫变成诱惑。

所以巴菲特最后这一步配置的是权力结构。经营权交给职业经理人，价值观守门权交给家族信任的人，再配合苏珊·德克尔这样的首席独立董事形成制衡。

这是一套"双轨传承"：经营权职业化，价值观守护制度化。

04

中国家族企业能从中学到什么？

中国正在进入第一代企业家集中交班的高峰期。A股、港股上的民营企业，创始人大都已到了60至70岁的区间。但"传什么"和"怎么传"，至今没有形成成熟的方法论。

巴菲特这次交接提供了三条参考。

第一，传承可以拆开，不必押在一个人身上。

中国家族企业最常见的困境是：能干的子女不愿接班，愿意接班的子女能力不够。巴菲特的方案，是不再找"完美接班人"，而是把经营权和文化守门权分开配置。职业经理人负责做成事，家族信任的人负责防止做错事。对中国企业来说，这意味着董事长和CEO可以由不同背景的人担任，关键是在制度层面让两者形成制衡。

第二，"守文化"本身就是一项核心职能。

中国企业传承通常只关注经营权移交，谁来管公司、谁来签字、谁来拍板。但巴菲特的安排提醒我们，比"谁管"更重要的是"管什么方向"。一家企业的长期主义、诚信底线、对股东的尊重，这些"软性资产"如果没有人专门守护，很容易在经营压力下被侵蚀。设一个"文化守护者"的角色，不要认为这是形式主义，其实是在对治理结构的补强。

第三，提前十年布局，分步完成，不搞突然交接。

霍华德1993年进董事会，到2026年接任董事长，已经33年。巴菲特从2011年就公开表示希望霍华德未来出任非执行董事长。2025年5月宣布阿贝尔接任CEO，2026年1月CEO正式交接，9月董事长交接，每一步都给了市场充分的消化时间。

中国企业传承往往缺乏这种"长准备期"。创始人健在时不谈交接，一旦健康出问题就仓促上阵，反而加剧治理动荡。分步走、早宣布、留足观察期，才是对市场和对企业最负责任的做法。

麦肯锡在《Passing the baton：家族企业CEO继任中的价值创造》中的核心判断值得引用：成功的继任不是一次风险控制事件，而是一次价值创造的机会。其方法论要点包括：规划要提前数年启动而非临阵磨枪；文化传承与能力传承同等重要；董事会（尤其是家族董事）在挑选与辅导继任者中扮演决定性角色。对照伯克希尔——霍华德从"进入董事会"到"接棒"，中间隔了三十三年。

巴菲特在信的末尾写道："时间老人终究会赢。不过，他一直待我不薄。"

他给了自己61年，把一家濒临破产的新英格兰纺织厂变成了1.1万亿美元的综合企业，为股东创造了超过600万倍的回报。

巴菲特最后一笔“资产配置”，是进行权力的拆分与制衡。投资，他不把鸡蛋放在一个篮子里。交班，他也不把权力交给一个人。

这可能是这位96岁的老人，留给所有家族企业最重要的一课。

中国的家族企业接连进入传承的关键时期，但可供借鉴的成功经验并不多，而且每一个企业和家族都有自身的复杂情况。在这样的时代背景下，惠裕全球家族智库正致力于为中国家族企业的治理与传承提供框架咨询服务，携手优秀的家族企业实现有序传承。

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