宫玉振：孙子兵法和管理

“我用了22年，只做了一件事：把当年的战场，变成商学院的课堂。”北大教授宫玉振开讲：商场并非你死我活，但管理者必须像将军一样思考。看懂战争的取胜之道，才能在商业硬仗中立于不败之地。

道、天、地、将、法

是2500年前提出的

第一个战略性的管理模型

兵法是几千年的战火留下来的干货

它揭示的是战争取胜的基本要素

法和道是很多企业最大短板

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新经济学家智库xTAIXUEx宫玉振

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（录制于2026年5月28日，本文由现场演讲录音整理而成）

大家好，我是宫玉振，北京大学国家发展研究院管理学教授。刚才主持人介绍了我，大家可能对我的背景会比较感兴趣：宫老师，您是一个军事学的博士，为什么在国发院商学院做管理学教授？

其实我原来是学历史的，本科和研究生读了七年的历史。研究生毕业以后进了部队，在军事科学院战略研究部做了十年的军事研究，所以我的博士学位是军事学博士。2004年的时候，商学院的老院长找到了我，我就转业到了北大。2004年到现在是二十二年，其实我二十二年就做了一件事情——把当年的战场，变成了今天商学院的课堂。我在北大国发院开发了一系列跟军事、跟战争有关的现地课程。

为什么企业可以从军事和战争的角度去学习管理？

战争冲突是人类最高的对抗形式。在战争领域里边，你的战略战术正确与否带来的后果，表现得远远比任何其他领域都要明显。所以在血与火之中总结出来的战争法则，从来是制胜智慧最高的体现。人类的取胜之道，其实在战场上是成熟得最早的——两千五百年前，我们已经有了一部《孙子兵法》。

所以我们经常有一句话叫“商场如战场”。当然我们首先说，商场不是战场——商场是以创造价值为主的竞争，而战场是你死我活的对抗。但是商场和战场确实又有相通的地方：这两个领域都充满了不确定、充满了对抗、充满了压力。所以一个优秀的管理者，必须像一个优秀的将军一样，具备卓越的领导力，做出正确的战略决策，打造出一个强大的团队，并且带领你的团队去打胜仗。管理者读《孙子兵法》，价值就在这个地方。

今天的主题是“孙子兵法与管理”，这是一个很大的话题。我今天主要想讲其中的一个主题——《孙子兵法》很重要的一个思想：“五事”，就是战略的五大要素。什么东西决定了战争的胜负？我们今天讲战略管理，究竟应该抓住哪些关键的要素？孙子的回答是：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法，这叫“五事”——道、天、地、将、法，这就是战略管理关键的五大要素。下面我们一个一个来讲。

（一）道：使命、愿景与价值观

首先第一条是道。什么叫“道”？中国人特别喜欢讲“道”，但是各家对道的理解是不一样的：儒家有儒家的道，道家有道家的道，法家韩非子有时候也讲道。孙子对道有非常清晰的定义，他讲：道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。

道，就是让民众和君主之间有共同的意愿和追求，所以他们可以同生死、共患难，而不畏惧任何危险。所以什么叫“道”？其实就是我们天天讲的共享的使命、共享的愿景、共享的目标、共享的价值观。

道这个东西看起来很虚，但是把它放到几千年中国历史的王朝兴衰里，你会发现它实实在在在起作用。一个王朝能够取得天下，往往是因为它提出了一个打动人心的愿景；一个王朝失去天下，往往是因为失去了民心。得道者多助，得民心者得天下。

其实我们今天回头看国共之争，就非常典型。国民党为什么失去了大陆？蒋介石到了台湾以后做了大量的反思，因为他必须解释一个现象：国民党430万，共产党120万，三年的时间，430万被120万打败。蒋介石到台湾以后，1950年、1951年有大量的讲话。我们今天回头看，我们把这些讲话直接拿过来写到我们的党史里边，因为他的结论跟我们完全是一样的。蒋介石一个核心的结论就是：国民党的军队已经失去了灵魂，而没有灵魂的军队是打不了胜仗的。

这话说得非常惨痛。我们知道国民党的军队当年叫什么？国民革命军，应该是要革命的。所以当年黄埔军校——培养国民革命军干部的学校——有一副对联：“升官发财请走别路，贪生怕死莫入此门。”你要升官发财，到别的地方去；你要贪生怕死，不要到我这来。黄埔军校早年那些学员入学的时候，蒋介石作为校长，都会给他们训话：你们这些人为什么到这来？就是两条，第一革命的精神，第二牺牲的精神。

其实我们今天回头看，黄埔军校前几期的学员，受的军事指挥训练是有限的。当年战争年代用人之际，不可能像今天读军校让你读四年——三个月、四个月，最多六个月，匆匆忙忙学点理论的皮毛，就要带兵打仗去。所以这些人军事指挥的理论底子其实并不扎实。但是为什么黄埔军校名将辈出？很重要的一条，就是精神的力量。

我们知道国共合作北伐，国民革命军十万人横扫北洋军阀七十万。当年北洋军阀任何一个单独拿出来，直系、皖系、奉系，那都是二十万以上。十万人横扫七十万，背后就是一种精神的力量。

但是国民党的军队在北伐的过程中遇到一个非常大的挑战：很多中小军阀看到大势已去，纷纷投靠国民党，改编成国民革命军。国民党的军队规模在迅速扩张，但是这些中小军阀的队伍是没有被改造过的，军队的核心价值观反而被稀释了。其实这是组织发展过程中我们经常会看到的最大的挑战——随着组织规模的迅速扩张，核心价值观就会被稀释。

对国民党还有一个挑战：北伐的过程中，国民党发动了四一二、七一五反革命政变，共产党以及国民党左派被清除出去，这是最具有革命性的一批力量。尤其是国民党后来名义上取得了天下，掌握了国家资源，这就导致一个问题：掌握了国家资源有好处，同时又没有风险，很多人是为了求利而来。所以国民党一步步演变成了一个因为利益而凝聚起来的集团，离自己当年的使命愿景越来越远。

其实蒋介石非常着急，因为他知道这个组织要出问题，所以几度想对国民党进行改造，甚至想给国民党改名“劳动国民党”——你不能老脱离劳动人民——但是已经改不了了。

大家再回头看，我们共产党当年创党的这些元老，很多人家庭背景都是很优越的，有的是地主，有的是富农，有的是资本家——这样才能受良好的教育，甚至出洋留学，接受马列主义。他们是真心地相信，苏俄的道路就是救中国的道路。因为1840年鸦片战争以来，几乎所有的西方列强都侵略过中国，每一个有良知的中国人都想给中国找一条出路。他们是真心地相信，这就是救中国之路。

我们知道，第五次反“围剿”失败，被迫长征。长征出发的时候，中央红军是八万六千人，但是最后到了陕北，剩了多少人？不到八千人。但这个组织有个什么特点呢？只要有机会，马上就星火燎原，迅速发展。到了陕北以后，后来因为日本入侵华北、西安事变爆发，国共合作抗日，共产党取得了合法性。北方的三个方面军改编成了八路军，南方没有走的八省游击队改编成新四军，加起来是四万人左右。

抗战时期我们抓住了一个非常好的机会。我们知道正面战场，国民党的军队不断在败退，败退的同时政权也崩溃了。日本人进展非常快，但是日本人少，他只能控制一些大的城市和一些交通要道——我们今天讲的点和线，大量的面他是没法控制的。国民党政权已经崩溃了，日本人又到不了，敌后出现了大量的空白地区，给我们提供了极好的发展机会。所以共产党发扬了游击战、人民战争的优势，迅速向敌后扩张，迅速发展起来。

等到抗战结束，我们的正规军从抗战开始的时候四万人，到了120万；我们的根据地人口从抗战开始的时候130万，到抗战结束已经过了一个亿——已经变成了一支你很难把它打掉的力量。

当年国共合作抗日，其实蒋介石特别希望用高官厚禄把共产党这些精英拉过来，但是他们不为所动，因为根本不是为高官厚禄而来的。当然这里边有一个问题：这些精英受过良好的教育，为了共产主义信仰、为了新中国抛头颅洒热血，有非常坚定的信念；那些普通的士兵怎么办？我们党提了一个非常关键的口号：打土豪，分田地。几千年来中国是个农业社会，农民最大的需求是什么？土地。谁能满足他们对于土地的需求，他就会死心塌地地跟你走。打土豪分田地，让所有的士兵都明白一个道理：我既是为一个伟大的理想而战——建设新中国，也是为我自己的切身利益而战——打土豪分田地。建设新中国这个伟大的愿景，和打土豪分田地这个具体的纲领，完美地结合在一起。他知道为谁而战，知道为何而战。

我们在国发院有一门课程“四渡赤水”，带大家到现地去感受：在极其艰难的环境下，这支队伍是怎么走出来的？怎么制定战略？怎么打造组织？需要什么领导力？我在二郎滩——当年红军渡赤水河的这个渡口——经常问同学一个问题：红军这支队伍真的是让人觉得不可思议，衣不蔽体、食不果腹、颠沛流离，装备极差，每天面临生和死的考验，它为什么不会散？如果这是支国民党的队伍，或者一支军阀的队伍，离开中央苏区不久就散掉了。为什么到了这里还有三万人？为什么到了陕北还有将近八千人？因为这是一支有信仰的队伍，他知道为谁而战，为何而战。

我们知道战争和管理是一样的，管理的第一个问题就是为谁而战、为何而战。使命、愿景、价值观很重要，但是使命、愿景、价值观如果不能改变员工的行为，这样的价值观是没有价值的。好的使命、愿景、价值观，它的特点是什么？一定要让组织的每一个成员都听得懂、看得见，并且发自内心地认为这个东西是跟他有关的。所以好的使命、愿景、价值观，应该是基于组织成员的深层次的需求，从下往上提炼出来的，而不应该是从上往下灌输出去的。它应该是从群众中来到群众中去，基于组织成员的深层需求，把它提炼出来，结构化变成组织共同的追求。这样一来，它不再是高管的自我的期许，而是有坚实的群众基础。

所以伟大的组织一定要有伟大的价值追求，但是这个价值追求必须落到实处：既是为了组织的目标而战，同时又是为自己的切身利益而战。这样的使命、愿景、价值观才是真正可以落地的，这样的“道”才能实实在在变成组织的灵魂。所以我们讲，“道”不是虚的，真正有效的“道”一定要包含具体的物质内涵。这就是第一个字，道。

（二）天：大势与时机

第二条要素，天。天者，阴阳、寒暑、时制也。天其实就是天时，天时引申一下，就是大的战略形势——没有比天更大的战略形势。所以我们有一句话叫“时来天地皆同力，运去英雄不自由”。时运来了以后，天地都给你助力；但是大势一去，再大的英雄也无可奈何。我们个人包括组织，在大势面前，你的能力是很卑微的。你非要跟大势相抗衡，你会被砸得头破血流；你就是能活下来，战略上已经失败了。要想做大事，一定要借大势，借大势才能成大事。

所以我们看，大势是决定战略成败的一个基本的变量，战略性的机会一定蕴含在大势之中。回到商业世界，我们看看哪一个千亿级、更不用说万亿级的企业，背后不是一波大势大潮的力量？

管理者最主要的使命，或者你的价值，就是分析大势、把握大势、借助大势、驾驭大势，把你的资源投到这个大势之中，这是你给组织能够做的最大的贡献。所以战略性的分析，一定要从大势的把握作为出发点。

但是天这个东西有个什么特点呢？它会变。有阴就有阳，有寒就有暑。大势一变，你会发现过去曾经辉煌一时的企业，很短的时间内就会跌落神坛；过去曾经非常骄傲的竞争优势，很短的时间内就可能变成明日黄花。

如果一个企业仅仅把大势作为增长的基础，一旦大势发生逆转，企业衰退的速度比大势还快；如果一个企业把你的成功仅仅寄托在机会和风口之上，机会和风口的寿命就是你企业的寿命。

所以作为管理者来讲，一定要搞清楚：哪些只是一时的喧嚣，哪些才是真正长远的、根本的大趋势。这样一来，你才能在这一波一波的大潮之中，审时度势，顺势而为，永远把握住大的趋势，同时把握你和组织的命运。这就是天。

（三）地：战场与市场

第三个要素是地。地是什么？地就是战场，做企业就是市场。一战、二战之前，作战主要是在地面进行的，所以地形、战场的选择，对于战争起了关键的作用。你要看战争历史，会发现那些漂亮的仗，往往是因为将军巧妙地利用了地形；那些失败的仗，往往是因为将军错误地判断了地形。

孟良崮战役就非常典型。孟良崮战役是解放战争时期非常著名的一场战役。其实在孟良崮战役之前，我们的部队——山东解放军，包括华中解放军，后来合起来叫华东野战军——跟国民党整编74师几次交手，但是占不了上风。原因是什么呢？整编74师是国民党的五大主力之一，机械化部队、重装备。我们前期的仗主要是在苏北和鲁南打的，苏北和鲁南是平原，74师这种重装备机械化的优势淋漓尽致地发挥出来，而我军重装备不足这个劣势完全暴露出来，所以我们很难占上风。

后来粟裕把这仗放到了孟良崮。孟良崮是沂蒙山区，在那个时代那种交通条件下，国民党74师的重装备到这个地方几乎是寸步难行，过去的优势全部变成劣势，甚至变成包袱。而解放军以步兵为主，机动作战的优势完全发挥出来。三天三夜，打掉74师。所以我们看，战场的选择、地形的利用，在这一仗中起了非常关键的作用。

不同的组织是适合在不同的战场去打的。大家都知道，游击队最喜欢在什么地方打仗呢？山沟里边，机动灵活的优势才可以发挥。要想打败正规军，必须在这样的地方打。反过来，正规军要在什么地方打呢？在平原地区，堂堂正正，可以发挥我的规模优势。战场指挥艺术的核心之一，就是要选择能够发挥出你的优势的战场，而让对方的优势没法发挥出来。所以好的将军，一定是把决策的重心放到对敌地形的把握上。

我当年在军事科学院读博士的时候，我们研究生部的主任做过粟裕的秘书，给我们讲过很多粟裕的故事。建国以后，粟裕自己的房间其实非常简单：一张行军床，一张桌子，桌子上放一个公文包，公文包里边就三样东西——地图、指南针、放大镜，随时可以拿起来走，战争年代养成的习惯已经很难改了。粟裕当年研究地图，一看就是一天、两天、三天。陈毅是他的搭档，陈毅曾经有规定：粟裕看地图，任何人都不能进去打扰他。而且粟裕一定要到现地去看——地图未必准确，现地的感觉不是你光看地图能够获得的。

所以孟良崮战役为什么能打成？粟裕对这一带的地形太熟悉了：这个山是石头山还是土山？有几条路？有没有树？有没有水？能不能修工事？能够守几天？粟裕非常清楚，张灵甫没那么清楚。其实这就是孟良崮战役能够打成很重要的背景。

所以地形的分析，一定是将军亲自要做的事情；市场的分析，一定是管理者亲自要做的事情。竞争的关键，就是要清楚知道你的优势和劣势，同时选择能够发挥你的优势、而让对手的优势无法发挥的战场。这是我们决策非常关键的一个内容，也是决定能不能打胜仗非常关键的要素。这是第三个要素，地。

（四）将：领导者与核心团队

第四个是将。将就是将军，就是领导者。我们经常讲一句话：千军易得，一将难求。作为优秀的将军，包括优秀的管理者，是一个组织里边最稀缺的资源。战争的胜负表面看来是军队之间的厮杀，其实往往背后真正决定战争胜负的，是将军的决策能力以及他的领导力。所以将军在这里扮演了非常关键的决定胜负的环节。

我们看一场仗，有时候就是因为一个愚蠢的将军的错误决策，本来是即将到手的胜利，最后功亏一篑；也可能是陷入危局的情况下，一个优秀的将军，他的决策转危为安。所以孙子特别看重将军的作用。将者，智、信、仁、勇、严也。将军应该具备什么样的特质呢？智、信、仁、勇、严，这叫五德，五德兼备，然后可以为大将。我们可以稍微详细展开一点。

首先是智。智是什么？智就是智慧。将军最主要的职能之一就是做出决策，这就需要你在极其复杂的环境中，用敏锐的洞察力以及良好的判断力，分析清楚你的优势、你的劣势、你的威胁、你的机会，并且做出你的决策。所以我们经常有一句话：主将无能，累死三军。一念之差决定战争的胜负，一念之差就反映你决策水平的高低。所以将军第一条要求就是决策能力，这就是智。

我们打破顺序看一下勇。中国人经常讲“智勇双全”。勇是什么？勇就是勇敢，就是不怕死吗？不是这样的。作为普通的士兵也不怕死，但是作为将军，在战争环境下，勇强调的是“勇能果断”，就是我们今天讲的决断力。打仗最忌讳什么呢？该下决心的时候，一个指挥员犹犹豫豫、婆婆妈妈、瞻前顾后，最后坐失良机，陷入被动。

所有的决策必须在信息不完整的情况下做出来，这就考验一个将军的决断力。我们有句话叫“狭路相逢勇者胜”，关键时候敢出手、敢拍板、敢下决心、敢承担责任，甚至敢于冒风险。这样一来，你才能把你的洞察力、你的智，跟你果断的行动结合在一起，把握机会，取得胜利。好的将军一定要多谋，还要善断。所以勇的核心其实就是决断力。

再看仁。仁是什么？仁能服众。打仗是要死人的，为什么大家愿意跟你走？如果你不能真心地关怀你的下属，大家怎么可能死心塌地、至死不渝地追随于你？所以仁永远是良将必须具备的基本品质。

还有严。严能立威。军队是要打仗的，必须有严格的纪律，没有严格的纪律，军队就是乌合之众，根本形不成作战的力量。所以我们知道过去带兵有一句话叫“爱兵如子”，这叫仁；但是同时还有另一句话叫“慈不掌兵”。什么叫慈不掌兵？心肠太软的人是带不好一支队伍的。所以好的将军，必须把纪律和制度的严肃性放到第一位，将来你才能保证你的管理、你的团队的执行力。所以大家看，智和勇要一起看，仁和严要一起看。

最后我们看一下信。不是信不重要，所以把它放到第二位讲。什么叫信？信能赏罚，说白了，就是令出必行所带来的高度的信任。战争最大的特点就是充满了不确定性，没有人知道明天会发生什么，一切都是不确定的。但是你的下属有一条必须是确定的，这就是：你是可以信任的。

为什么打仗信任特别重要？因为作战的过程中光靠你自己是活不下来的，你必须把后背无保留地交给你的战友。

作为一个好的组织，尤其是军队，一定是上级信任下级，下级信任上级，平级之间相互信任——胜则举杯相庆，败则拼死相救。如果一个组织把你的精力不是用在对外的运筹帷幄、同仇敌忾，而是用在对内的勾心斗角上，你这样的组织规模再大，早晚是要出问题的。所以信是领导力的前提。智、信、仁、勇、严，五德皆备，然后可以为大将。这是第四个要素，将。

（五）法：组织能力

最后看法。法者，曲制、官道、主用也。曲制，组织架构；官道，将吏任用，就是人力资源管理；主用，后勤保障——其实就是我们今天所说的系统性的组织管理能力。

打仗很有意思，我经常讲一句话：新手重打仗，老手看组织。新手往往最看重的是打仗——要打更大的仗，更漂亮的仗。我们刚刚创业的时候，要有更好的产品，更大的爆款，更大的市场突破。但是打到一定程度，突然发现组织能力跟不上了。你刚刚创业的时候，身边有几个志同道合的朋友就够了；但是真正到了成熟期，尤其快速成长期，组织能力往往就变成了制约你发展最关键的一个要素。老手看组织，真正取胜的关键要素，最后一定要落到组织层面。

大家看历史：罗马军团为什么能打仗？组织能力。秦军为什么能够统一天下？组织能力。企业同样是这样。大家看华为、字节，包括腾讯、包括阿里这样的企业，我们往往看到的是它的商业模式、它的迅速的扩张，但是如果没有强大的组织能力，这种迅速的扩张早就导致崩盘。企业最后的竞争，其实是组织能力的竞争。你再伟大的战略，是需要组织能力来承接的。这就是法。这也是孙子为什么一定要把法放到决定胜负的五大要素里边很重要的一个背景。

道天地将法，我把它叫做第一个战略管理模型——这是人类历史上两千五百年前所提出的第一个战略性的管理模型。其实我们看战略性的管理，不就是抓住这五大要素吗？什么叫“道”？使命、愿景、价值观。什么叫“天”？大的趋势，大的时势，大的形势的发展。什么叫“地”？你的行业和你的市场。什么叫“将”？你和你的核心管理团队。什么叫“法”？法规、制度、流程，就是系统性的组织能力。

哪怕是一个简单的市场行动，其实也离不开这五大要素。什么叫“道”？清晰的目标。你这个市场行动的目标越清晰、越简洁，动员的力量就越强大。什么叫“天”？市场行动发起的时机。市场的窗口、市场的机会稍纵即逝，一定要把握好这种时机。什么叫“地”？就是你这个市场行动要针对的细分市场，要进行精准的分析、精准的打击。什么叫“将”？就是你这个市场行动的核心团队成员。什么叫“法”？就是你这个市场行动的法规、制度、流程。你看，哪怕是一个简单的市场行动，要想成功，同样要把握这五大要素。

我们再把“道天地将法”这五事，跟大家都熟悉的现代管理学5W1H做一下比较：道是解决什么问题？Why，为什么；天是解决什么问题？When，什么时间；地是解决什么问题？Where，在哪里；将是解决什么问题？Who，谁来做；法是解决什么问题？How，如何做。

两千五百年前孙子总结出的五事，跟我们今天现代管理学的5W1H高度契合。这不是孙子多么聪明，这就是战争逼出来的智慧——在战争的场景中，你缺了其中一个关键要素，就要吃败仗。

这就是兵法的价值。兵法跟我们今天可以看到的很多时髦的管理理论、管理理念不一样。我们今天大量的管理理论和概念提出来，但是很多东西没有真正经过验证，半年、一年以后基本上就灰飞烟灭，没人再提。而兵法是几千年战火淘汰留下来的干货，它揭示的是战争取胜的基本的要素。

我们同样可以用这个五事来分析一下中国的很多企业，尤其民营企业是怎么做起来的。我们很多的民营企业是怎么做起来的呢？一个优秀的企业家具有敏锐的眼光，还有这种胆略——将，把握住了改革开放、经济发展、技术突破所带来的战略性的机会——天，进入一个行业和市场——地，做起来了。但是做到一定程度，突然发现组织能力——法，跟不上了。又有多少企业真的能够提出打动人心的使命、愿景、价值观，让组织的每个成员都真心地去相信？你做不到这一条，基业长青基本是一句空话。所以我们看，其实“法”和“道”是我们今天很多的企业最大的两个短板。

我们今天这个时代跟过去不一样了。四十年的经济高速成长给我们带来大量的机会，看到机会敢冒险，成功的概率是特别大的。但是今天这个时代已经过去了。所以我也经常讲：我们接下来看好打的仗其实已经不多了，剩下的都是恶仗、硬仗，你还必须打，你还必须打赢。在这种情况下，我们的管理就必须从以机会为主体，转移到以组织能力为关键，进而进化到以价值观为核心，这样一种管理模式。

所以我们今天回头来看，道、天、地、将、法，看起来就是一些老生常谈，但是真正决定战争胜负的，恰恰就是这些最基本、最朴实，但是又是最关键的要素。

这个五事给我们的启发在什么地方呢？我们今天是一个动荡的时代，有些东西是我们能控制的，有些东西是我们不能控制的，很多人在这个状态下非常焦虑。但是越是在这样一个时代，我们越应该从这些最基本的管理常识出发，像照镜子一样，反复地对照我们自己的组织能力；同时从这些基本的要素出发，夯实我们管理的基础，提升我们整体的管理能力。这是我们接下来持续不断地能够打胜仗的一个最关键的因素。

我想，这是《孙子兵法》给我们这个时代的管理可以提供的最大的价值。我的分享就到这里，谢谢大家。

分享嘉宾

宫玉振

北京大学国家发展研究院管理学教授

新经济学家智库旗下《太学》栏目，以"可行动的知识"为坐标系，汇聚经济学者、科学家、文化名人、企业家、达人等各行业的创见者，穿透宏观叙事，分享洞见。