出海深水区，“全球经营”的底层逻辑发生了什么变化？

2026年，出海市场难度陡增。从供应链波动到汇兑损失，出海企业不得不展现十八般武艺，应对各自领域涌现的新问题。

但或许正是因为有这些外力的影响，当下的市场才更能像试金石一样发挥作用：能够在这个环境中稳定战略节奏、持续拓展业务的出海企业，更值得高看一眼。

从平台电商、跨境物流到海外仓，早期出海更多解决的是商品触达问题。而今天，更多企业开始追求在海外市场稳定经营：建厂、开拓曾经难以渗透的本土渠道、建立平台……更复杂的全球商业协同中，不仅有一批中国企业出海的故事，更蕴藏产业演变的时代规律。

一、出海不再只是销售外延

中国企业出海仍处于扩张阶段，但扩张方式已经发生变化。

中金在近期的一份研报中指出，2021年至2025年，A股上市公司中具有境外经营敞口的企业数量持续增加。

基准口径下，出海上市公司的占比由29.3%升至41.3%；沪深两市拥有境外子公司的上市公司占比，则由46.3%升至60.3%。2021年至2025年，上交所上市公司境外资产由2.5万亿元升至4.9万亿元，境外资产占总资产比重由8.2%升至13.8%，境外收入占总收入比重由16.0%升至24.3%。

不过，企业出海并不是把工厂搬到海外那么简单。从上述数据的迁移可以看出，出海既可以是销售型模式，也就是企业留在国内生产，再向海外出口；也可以是生产型模式，即企业在海外复制生产能力，服务当地市场。

当然，规模以上企业往往将总部、研发、制造和销售等环节分布到不同地区，依靠各地的资源禀赋形成跨国协作。能跨越台阶，证明企业实力或是在赛道的地位发生了显著提升。

按照中金的统计，销售型境外子公司设立后，企业境外收入在当年、第二年和第三年相对对照组分别增加约2.3%、3.0%和5.6%；生产型境外子公司设立后，境外收入增幅分别达到约9.3%、13.4%和15.7%。生产型布局的境外资产变化更加明显，设立当年、第二年和第三年分别增加约28.9%、50.6%和72.5%。

从经营的基础原理看，这实际上是因为销售网络能够帮助企业获得市场信息，而生产网络才更容易改变企业在海外市场中的经营深度。前者解决“卖给谁”，后者需要进一步解决“在哪里生产、怎样交付、如何服务、如何应对贸易政策变化”。

因此，出海的核心不在于海外子公司数量，而在于企业能否形成合理的区域和职能分工。关于全球化经营对组织能力的要求，A股有不少把重心放在海外市场的上市企业值得一观。

对于中国制造企业而言，掌握产品和制造能力只是基础，能否逐步掌握消费者认知、渠道呈现和售后体验，才决定企业是否拥有更高的利润空间。

二、两家典型企业的进阶路径之思

以家居赛道的匠心家居为例，公司2026年上半年实现营业收入15.65亿元，同比下降6.94%；归母净利润3.08亿元，同比下降28.79%；扣除非经常性损益后的归母净利润为2.26亿元，同比下降47.38%。收入与利润承压，主要是汇兑损失影响，但它对美国核心市场的投入实际上更加深入了。

上半年，公司新增客户27家，其中25家为美国零售商，另有2家进入《Furniture Today》2026年全美家具零售商Top100榜单。美国零售商客户数量占美国家具类客户总数的91.55%，对美国零售商客户的销售收入占公司上半年总营业收入的72.89%，占美国市场销售总额的77.30%。

可见，匠心家居的海外经营已经从单纯依赖大客户订单，转向持续进入当地零售体系。据机构测算，上半年，公司前十大客户中有六成采购金额实现增长，增幅区间为2.29%至196.06%。

对于这样的企业而言，品牌、零售、产品、供应链和本地团队之间的协作机制尤为重要。公司拥有MotoMotion、MotoSleep、SofaWorks和Palliser四个品牌，共享制造、研发和客户服务平台。它是先凭借制造能力进入海外高端零售体系，再通过多品牌和本地组织建设，提升经营深度。

匠心家居的难点，是如何把制造能力转化为品牌能力。因为四个品牌共享一个底层平台，MotoMotion面向功能沙发等产品，MotoSleep聚焦睡眠相关品类，SofaWorks与Palliser则承担其他家居场景。品牌体系成熟后，公司可以围绕同一批零售商开展多品类销售，提升客户合作深度。

和匠心家居类似，涛涛车业也是一家低调但成功的出海企业。它的出海逻辑是品牌、渠道和制造同步推进。

涛涛车业拥有GOTRAX、TEKO等品牌。GOTRAX定位大众电动出行市场，主要通过大型综合连锁商超和线上渠道销售，已经吸引超过百万电动出行爱好者。其电动滑板车多次获得亚马逊畅销品与亚马逊之选认证，曾进入沃尔玛年度玩具榜单首位。TEKO于2025年9月推出，主打智能功能、先进技术和时尚设计，采用专属旗舰店模式服务美国连锁经销商，用于补充原有产品组合并深化北美市场渗透。

在美国市场，涛涛车业的产品进入了Walmart超过3400家门店、Academy超过360家门店，Best Buy在美门店入驻超过720家，同时进入TSC和Lowe’s等垂直零售体系。

对于这类产品来说，线下零售的价值不只是提供货架。此类产品需要体验、售后、组装、配件和维修服务。大型商超能够提供规模化触达，经销商负责本地销售与服务，自有网站负责收集消费者反馈，第三方电商平台则承担快速获客和新品测试功能。多类渠道承担不同任务，企业才能应对消费需求的差异。

在制造方面，由于涛涛车业位于浙江永武缙五金产业带，能够就近采购钢材、铝材、发动机零部件、塑料颗粒、电池及控制器等原材料。公司具备发动机、车架、轮毂、电机、电池组装和主电缆等核心部件的研发与生产能力，部分核心零部件自给率超过70%。

核心部件自制有三个作用：稳定产品质量，减少供应中断风险，提升新产品迭代速度。面对海运和原材料价格波动，企业拥有更强的成本控制主动权。更进一步地，涛涛车业还形成了完善的制造布局——中国工厂承担研发和效率基准功能，东南亚基地具备核心制造环节的垂直整合能力，美国本土工厂已经形成从生产到交付的完整闭环。

从两家企业的实践看，出海企业需要同时具备三种能力。

第一是市场进入能力，包括当地渠道、零售商、经销商、消费者洞察和品牌传播。

第二是产品迭代能力，包括对当地法规、审美、消费习惯和使用场景的理解。

第三是全球调度能力，包括生产基地、海外仓、供应商、库存、汇率和现金管理。

少了第一项，产品无法触达消费者；少了第二项，企业容易陷入低价竞争；少了第三项，海外收入增加后，利润可能被物流、汇率、关税和库存消耗。

三、把企业触达海外消费者的门槛降下来

在典型企业之外，电商平台也是出海的重要观察哨。

如前所述，并非所有企业都能强势挺进深度出海阶段。很多制造企业不熟悉海外市场的获客方式，对当地营销、消费者习惯、线上流量都缺乏了解，也不清楚如何找到消费者、如何获得订单、如何完成履约。

平台的价值，便在于把海外需求、商家供给和履约体系连接起来，并对细节查缺补漏。

例如，拼多多Temu通过平台化运营，将国内大量产业带商家带入海外消费市场。它不但在商品展示、流量分配、支付、营销和履约等环节提供基础设施，还针对传统商家容易忽视的知识产权等合规问题做出有效防护，大幅增加了在平台治理方面的研发投入。

2024年4月，Temu就启动了Brand Guardian Initiative（品牌守护计划）。今年上半年，拼多多Non-GAAP研发投入43亿元，同比猛增40%，相当一部分投向了产权保护。其系统化知识产权保护的检测数据库已覆盖4700万张图片和950万个关键词，服务于全球卖家。

这些措施既是在提升平台治理水平，也是在降低出海商家因不熟悉海外合规需求而碰壁的可能性，本质上是降低试错成本的一部分。再叠加平台的整套举措，出海不再是高门槛。

可见，出海模式的分层本质是企业生产力分层在商业模式上的投影。平台出海和品牌出海，各有各的特色。

涛涛车业依靠Walmart、Academy、Best Buy等大型线下零售体系，解决的是电动出行产品的规模触达、体验和服务问题；匠心家居依靠美国家具零售商，解决的是大件家居产品的展示、配送和长期合作问题。Temu帮助大量长尾商家完成市场进入，尤其适合小件商品、家居用品、消费电子配件和生活方式产品。

平台帮助更多企业获得海外需求入口，大型零售商帮助品牌建立规模化终端渠道，海外工厂、仓储和本地团队帮助企业完成长期经营。真正成熟的出海体系，就是如此多元。随着它们以各种各样的方式进入全球市场，也会有更多企业从中重新认识出海的起点。

未来，这三层出海结构都值得持续关注：

第一层是平台化出海。一部分企业借助Temu等平台获得海外订单，完成产品测试和初期扩张。

第二层是渠道化出海。一部分企业进入Walmart、Best Buy、家具零售商和区域经销商体系，建立稳定客户关系，并补足售后、仓储和本地服务。

第三层是全球化经营。企业在全球不同区域之间配置研发、生产、仓储、销售及管理职能，形成多地区协作网络。

出海的终局，是各有所长、百花齐放。真正值得关注的，是企业能否在海外市场形成可持续的收入、利润回报、客户关系和组织效率。只有当商品、品牌、渠道、供应链与本地团队能够稳定协同，出海才会真正从交易扩张走向全球经营。

来源：松果财经