穿越周期的“向C”之路：茅台市场化改革的半年答卷

2026年的白酒行业，正在经历一场没有参照系的调整。

8月底，21家白酒上市公司半年报披露完毕，交出了一份近年来最沉重的成绩单：16家酒企营收下滑，13家营收利润双降。

中国酒业协会秘书长何勇的判断被反复引用：“本轮调整不同于以往任何一次，是人口结构、消费观念、经济周期三重因素叠加的结果，短期内看不到V型反转的可能。”

行业集体承压之下，茅台是名单上为数不多还能稳住大盘的例外——上半年营收922.78亿元，同比增长1.3%，绝对规模超过其余20家总和。

在全行业普遍失速的背景下，更值得追问的是：茅台的“稳”，究竟是靠品牌惯性守住了阵地，还是靠主动改革换来了空间？答案藏在它过去半年做的一系列动作里。

锚点：从渠道驱动回归真实消费

2026年初，茅台正式启动了一场名为“以消费者为中心、以市场需求为驱动”的市场化改革。

这不是单纯的渠道微调，也不是价格的小修小补。茅台在《2026年贵州茅台酒市场化运营方案》中，把改革拆成了五条线：产品体系、价格机制、商业模式、渠道布局、供应链组织。目标只有一个——让茅台酒从“渠道说了算”回到“消费者说了算”。

改革的动因，来自管理层对行业周期的冷静判断。

在半年报投资者问答中，茅台罕见地复盘了问题根源：过去五年，公司用非标产品的增量来调整产品结构，吨酒综合单价增加了近30%。这套打法在行业上行期没有问题，但进入下行周期后，虚高的价格体系就失去了真实消费的支撑。

与此同时，市场指导价未能发挥实质作用。长期以来，多级分销、逐级压货的商业模式，使厂家与消费者之间存在多个“隔热层”——上行时层层溢价，下行时价格踩踏变身“堰塞湖”。

茅台将此归结为周期性调整与结构性调整的叠加。周期性调整需要定力，结构性调整则需要主动变革。管理层选择的是后者。

在2025年底的矛盾集中暴露之前，茅台已经做出了一个关键决策：2025年年报首次未设定2026年度具体增长目标。这在茅台历史上极为罕见。过去多年，茅台每年都会公布一个明确的营收增长目标，这既是市场预期管理的锚，也是内部考核的硬指标。主动放弃这个目标，意味着公司愿意承受短期报表压力，换取改革空间。

华创证券在半年报点评中对此给出的关键判断是，公司坚持以市场需求为导向，不唯指标论。报告进一步指出，“我们认为公司已于改革中完成底层逻辑的重构，经营最困难阶段已过”。

方向锚点已经钉下：茅台的经营重心，从关注“渠道愿不愿意打款”，切换到了关心“消费者愿不愿意买单”。

实践：全链条搭建改革基本框架

方向确定之后，茅台把改革拆成了五条线同步推进。

价格机制是变化最显性的一条线。过去飞天茅台“十年一调”被业内称“铁板一块”，2026年以来已完成六次动态调整：其中，9月8日自营店再次调价，涉及7款产品，呈现“5涨2降”的分化格局。至此，“随行就市、相对平稳、供需适配、量价平衡”的动态价格调整机制基本搭建成型。

渠道端形成了“自营渠道稳大盘、社会渠道做下沉”的错位互补触达网络。启用“自售+经销+代售”多维协同运营模式，形成批发、线下零售、线上零售、餐饮、私域“五大渠道”并行格局。上半年直销渠道收入519.62亿元，占比57.32%；i茅台营收同比增长274.18%。华创证券点评指出，i茅台“市场平衡器与稳定器”成效初步验证，Q2销售回款同增7.9%表明公司“实际产品周转较好、渠道回款配合度较高”。行业分析师蔡学飞评价，茅台的市场化改革已从初期的“试探性扁平化”，正式跨入“全面统筹重塑”的新阶段。

产品端回归“金字塔”结构。飞天53%vol 500ml守住底座，精品和生肖作为塔腰，陈年和飞天文化酒作为塔尖。每一层有自己的消费场景和价格锚点，不在规划内的产品一律停开。酱香系列酒聚焦“2+N”，茅台1935和王子酒作为两大全国性大单品。二季度系列酒收入同比下降，本质上是主动选择“不唯指标”“不竭泽而渔”，根据动销情况同比减少了投放。

用户运营层面，茅台在不断“破壁”。截至6月底，i茅台累计注册用户约9691万，35岁以下用户占比达44.37%。线下，茅台王子酒“乐味同行·开心一虾”活动在今夏走进全国十三城，用音乐和小龙虾特调让年轻人在轻松氛围里接触白酒；门店营业时间调整为10:00-20:00，i茅台开售时间从早9点挪到晚8点，“陪你下班”的茅台第一次把消费者作息放在渠道效率之前。从卖酒到经营用户，茅台正在一点点拆掉自己与年轻人之间那堵墙。

生产端也在向C靠拢。茅台“质量月”活动首次将“全面向C”写入质量体系部署，明确提出建立“消费者感知驱动机制”。这意味着茅台的质量标准不再只由内部评定，消费者端起酒杯时的直接感受，正在进入品质改进的输入端。

至此，五条线的框架搭建完毕；但各管一段的改革，接下来要面对的是同一个问题——它们能不能协同起来。

攻坚：从立柱架梁迈向系统集成

半年工作会上，茅台将下一阶段定调为从“立柱架梁”向“系统集成”转变。系统集成，不是把五个模块简单拼在一起，而是让它们之间产生化学反应。茅台下半年部署的四个“全力推动”，拆开来看，核心要解决的是三个关键命题。

第一，产品与价格必须联动，不能各调各的。茅台提出对“塔基”“塔腰”“塔尖”产品采取针对性运营策略，同时加快完善价格模型、优化调整机制。这意味着价格不再是单独的行动，而是产品策略的一部分——塔基稳价格，塔腰调结构，塔尖树标杆。价格可以随行就市，但产品定位不能随行就市。

第二，渠道多元之后，关键是协同，不是内耗。自营、社会、线上、线下，五大渠道并举，各有优势。但渠道多了，如果目标不一致，就容易互相打架。茅台明确要构建“错位互补、协同联动”的格局：自营稳大盘，社会做下沉；线上管效率，线下管转化。行业分析师所指的“全面统筹重塑”，要害就在这里——不是谁替代谁，而是让每个渠道找到自己的位置。

第三，数字化和供应链是底层能力，但最终考验的是组织和人。茅台提出打通销、供、产壁垒，推动内部运营从“被动响应市场”向“主动前置布局”转变；同时优化i茅台系统，完善用户画像，实现业务流程线上流转、经营数据实时互通。而技术只是工具，真正的难点在于组织能不能适配——打造懂消费者的营销队伍，构建围绕自营团队和社会渠道商的考核体系，这些才是“系统集成”的深水区。

此外，茅台半年工作会上还释放了三个结构性判断：下沉市场增长潜力巨大，情绪消费正成为新引擎，市场稳定是压舱石。这三个判断构成一条因果链：下沉市场回答增量从哪里来，情绪消费回答靠什么打动人，市场稳定回答凭什么守得住。i茅台的调研数据也印证了这一点：44%的用户把饮酒定义为“放松身心、偶尔小酌”，已超过传统的“聚会欢庆”场景。白酒消费正从“面子”回归“里子”。

酒业分析师肖竹青的判断更为直接：过去依靠经销商压货的粗放模式已永久失效，未来企业估值将不再由渠道打款规模决定，而是取决于真实的C端开瓶量与复购率。

方向正确，路径科学，这是茅台上半年市场化改革答卷给出的答案。从“立柱架梁”到“系统集成”，下一步要回答的是“成效显著”能不能持续——各模块能否真正咬合，短期让利能否换来长期韧性。

这条穿越周期的“向C”之路，才刚刚行至中途。

原标题：《穿越周期的“向C”之路：茅台市场化改革的半年答卷》