Pattern栢藤首席运营官Rob Hahn：跨境供应链直面体系变革 驾驭复杂性才能赢得竞争

【亿邦原创】2026年9月17日，在由Pattern栢藤主办、亿邦动力担任战略合作伙伴的“Accelerate26跨境生态加速大会·中国站”专题论坛上，Pattern栢藤首席运营官Rob Hahn发表了题为《跨越国界：平台卖家如何驾驭全球供应链复杂挑战》的演讲。

Rob Hahn指出，今天的电商竞争已经不只是产品和广告的竞争。随着平台履约网络持续区域化，品牌能否把正确数量的库存放到正确的仓库，正直接影响配送时效、转化率、广告回报和最终成交。平台的复杂度不会降低，品牌必须把营销、预测、入仓、库存分布和补货视为一套相互关联的系统。

在他看来，预测不可能100%准确，真正的优势不是不犯错，而是能否更快从错误中恢复。为此，品牌需要从大批量、低频次发货转向小批量、高频次补货，减少货物在多级仓网中的停留时间，并保留对库存调拨的控制权。

Rob Hahn还结合栢藤在美国的自动化仓储、软件系统和全球履约网络，展示了其如何通过拼箱整合、自动建仓、智能分拨和多渠道履约，提高商品进入平台的速度。他强调：“平台中的复杂度是不会降低的，必须要有能力驾驭这些复杂度。”

（本文根据嘉宾现场演讲整理，在不影响原意的基础上有所删改。）

以下为演讲实录：

01 库存放在哪里，正在决定配送速度和销售转化

大家下午好。非常感谢大家参加Pattern Accelerate中国站的活动。今天我想谈的主题，是对所有电商从业者都非常重要的物流和供应链。

我先简单介绍一下自己的背景。我是栢藤的首席运营官，在栢藤工作了四年。在此之前，我在亚马逊工作了很多年，负责过许多流程和运营工作。

过去15到20年里，我见证了跨境电商的巨大进步，也看到它逐步成长为一个成熟的领域。今天我想和大家分享的是，无论在哪个平台、面对哪个品牌，我们如何驾驭全球供应链的复杂挑战，同时在全球范围内建立品牌生态系统。

我们会以美国亚马逊为主要案例，也会结合其他平台，看看过去几年发生了哪些变化，以及品牌应该如何应对。

对任何品牌和电商从业者来说，如果想在市场竞争中获胜，就必须在销售、物流运转和配送的全链路上都做到极致。

与中国品牌商合作时，我们会更明显地感受到中国创新的速度。但品牌仍然要回答一个问题：如何在打造更好产品和满足消费者需求之间取得平衡？平台有很多规则，它已经是一个与30年前完全不同的空间。

30年前，你可能是一家工厂，把货发到美国或欧洲等目的国，卖给分销商，再由分销商把货上架到实体店。今天的场景完全不同。以欧洲亚马逊为例，货物进入一个目的国之后，还可能要发往不同国家。过去几年，电商环境持续演进，进入亚马逊的新卖家不断减少，卖家集中度不断提升，而供应链的复杂性也在持续提高。

最大的复杂性就出现在供应链里。大约三年前，如果你在亚马逊美国站卖货，一个集装箱可以进入亚马逊的一处设施，再由亚马逊向外分拨。今天已经不是这样，现在卖家至少要把货发往五个区域。过去和现在的卖货场景发生了很大变化，很少有人能够轻松应对这种不断增加的复杂度。

事实上，亚马逊并不是唯一这样做的平台。沃尔玛以及全球其他平台也在发生类似变化，亚马逊只是较早开始重构供应链网络的平台。对全球平台上的中国卖家来说，这就是必须理解并应对的挑战。

但平台并不是故意增加卖家的难度，它们也在解决自己的问题。

以美国亚马逊为例，美国消费者期待非常快的配送时效。亚马逊大约在15到20年前就开始推动次日达服务的落地，现在又进一步发展当日达配送。对美国来说，这并不是一个容易解决的问题，其人口分布不均，部分区域距离遥远，物流挑战非常大。

为此，亚马逊在过去几年快速增加履约设施，并形成不同类型的网络配置，包括入仓节点、交叉转运节点和履约中心。履约中心承担库存存储，并将商品最终分配给消费者；交叉转运节点则更多承担集中接收和再次分拨的功能。区分这两者非常重要。

亚马逊的履约中心在美国呈现爆发式增长，这也增加了品牌的运营复杂度。假设你已经卖了五年货，有1万件商品，需要拼成一个集装箱。过去，你可以把集装箱交给亚马逊，你向亚马逊支付分拨费用，让它帮你处理后续物流分配到五个区域，而不必自己一周发五次货。

这对很多品牌来说是一个复杂的权衡。它看上去让库存管理更便利，但入库配置成本也非常高。假设你本来要发5万件货，现在只有1万件，还要控制这些商品进入美国不同区域。如果商品不能被放到合适的区域，就可能需要更长时间才能送到最终消费者手中，转化率和实际成交都会下降。

这就是库存位置的重要性。品牌需要在更频繁高效的发货和更大的区域覆盖面之间取得平衡。

我们可以把亚马逊和沃尔玛做一个对比。沃尔玛是美国非常大的零售商，一个标准大卖场大约1.7万平方米，SKU约12万到14万个，店内商品约150万到300万件。在美国，沃尔玛一个独特的优势是，30公里范围内可以覆盖90%的美国居民。它离消费者非常近，单体建筑面积和SKU数相对有限。

亚马逊的情况不同。一个设施的面积可以达到8万平方米，SKU约650万到750万个，货品数量可以达到4000万件。因此，亚马逊要解决的是：在像新泽西州这样的区域，如何配置每一个仓库的库存，才能提高配送速度并驱动销售。

亚马逊离消费者更远，解决的问题也不同。作为卖家，我们面对的问题和实体零售商不一样，也更加复杂。

为什么库存分布如此重要？在美国，亚马逊已经可以提供当日配送。消费者上午10点下单，午餐后商品就可能送到家。相较次日达，这种便利性非常明显。如果商品能够当日送达，曝光转化率和平均成交额都会提高。

要实现当日达，品牌必须让亚马逊把库存放在合适的位置。否则，竞争对手能够当日送达，你却做不到，顾客就可能被抢走。即使你的总库存充足，如果商品没有分布在合适的履约中心，也不能带来好的结果。就算在美国，很多本土品牌也没有把这件事做对；跨境卖家更容易出错。

亚马逊的生态系统是一个基于流速的系统。你持续给它发货，平台才能依据更新、更近的数据，把库存分配得更准确。库存离终端消费者越近，履约时间就越短。

配送速度还会影响广告ROI。营销与供应链运营是强关联的，不是两个相互独立的部门。大约三个月前，亚马逊开始向每个品牌发布相关报表，品牌可以查看当日达、次日达情况下的展现转化率和点击成交率，再据此改善运营。目前其他国家未必开放，但美国站至少已经可以查询。

在我们建立的系统中，当日达的销售转化比次日达高12%。差异背后正是供应链的优势所在。

当然，预测永远会有偏差，不可能100%正确。如果预测得非常接近实际需求，当然很好；但如果能够从错误中更快恢复，这同样是一种核心优势。

02 小批量、高频次补货，比一次性把货送到目的国更重要

接下来，让我们再看看亚马逊的入仓网络。

前面提到，亚马逊有交叉转运中心和履约中心。商品先进入交叉转运网络，再被送往最终的履约中心。两年前，亚马逊推出了单独的全国交叉转运网络。因为履约中心数量非常多，一个品牌通常只能直接发往有限的几个履约中心，有时就需要向亚马逊支付费用，让商品先到全国交叉转运中心，再分发到不同履约中心。

大家可以想象，这中间有多少层级、多少节点，又会产生多少费用。库存先集中再分散，从全国节点进入区域配送中心，流程非常复杂。它有点像品牌通过第三方或平台，把货先送到全国仓，再转到区域仓。

大家可能听说过AWD（Amazon Warehousing and Distribution，亚马逊入仓分销网络），以及GWD（Global Warehousing and Distribution），可以理解为面向全球的版本。在中国，卖家已经可以把货发到GWD。很多情况下，这是合理且合适的解决方案，但它并不能解决所有的库存问题。

不久前，亚马逊又推出了第三种交叉转运方案——区域分销中心。如果卖家向亚马逊发送过多库存，或者发的是长尾商品，货物可能先进入区域仓储中心。这会延迟商品到达消费者的时间，因为商品必须先进入履约中心，才能在客户下单后发出。

很多品牌只会问：“我有没有库存？我是不是缺货？”但这还不够。你不仅要保证有货，还要保证货在合适的仓储中心。区域交叉转运模式的出现，对品牌运营的影响非常大。

在3P（第三方卖家）模式下，卖家要自己预测并估算送多少货。假如计划发送1000件商品，亚马逊会告诉你如何拆分到不同履约中心。不管你是在美国还是其他国家经营亚马逊，都会面对类似的问题。

以2024年2月的数据为例，如果你是一个卖家，很多货只需要发送到一个设施。现场数据中，89%的货被发往印第安纳州的一处仓储中心，另一个较近的FWA仓储中心也承担了一部分货量，两者合计占94%。无论商品是在中国还是美国肯塔基州生产，大部分货都会进入这些集中节点。

之后，亚马逊调整为区域化架构，出现了更多交叉转运中心。卖家发货时会看到更多目的地，总数一度达到24个。当然，你也可以付费让亚马逊分拨，但这会延长整个链路、占用现金流。这就是从全国交叉转运中心转向区域交叉转运中心后的变化。

一年后，亚马逊又推出了40个交叉转运中心，网络越来越复杂。到2025年3月，各类交叉转运中心已经呈现爆发式增长，这就是品牌必须应对的新局面。

品牌具体应该怎么做？我有五点建议。

第一，要采用小批量、高频次的发货和补货。 卖家不能在一次发货后等待很长时间，这对中国卖家尤其重要。过去，我看到很多工厂型卖家的发货周期很长，认为最大的成本只是把货送到目的国。但现在，品牌和工厂必须找到小批量、高频次补货的方式。如果没有足够的货量可以集中，或者没有一个特定仓库帮助管理库存，就必须在成本、频率和库存位置之间做权衡。

第二，要尽量避开全国总仓和区域交叉转运仓，减少库存停留时间。 商品存放在多级仓库里，不仅会拖慢入仓时效，也增加了货损或丢失的风险。品牌需要让库存更快进入真正服务消费者的履约中心。

第三，要缩短亚马逊整体备货周数。 这一点听上去有些反直觉，很多人第一次听到会觉得不可思议。原因是：给亚马逊供货时，商品可能被分拨到转化效率不高的仓库。亚马逊不会因为位置错误，就主动把商品从一个履约中心拿出来，再送到更合适的履约中心。结果就是配送速度变慢，转化率和实际成交下降。

缩短整体备货周数，可以让补货更灵活，也能使用更新的数据做决策。即便商品已经进入亚马逊仓库，平台也未必会优先处理那些周转慢的货。因此，品牌还必须计算整个网络中有多少库存存在超龄或滞销风险。

第四，要规避不必要的入库配置服务费（Inbound Placement Service Fee）。 如果你把货发到较少的仓库，再让亚马逊帮你做仓位配置，这笔费用最终由卖家承担，会持续蚕食利润。品牌必须寻找替代方式，因为长期依赖这一方案不可持续。

第五，对于销量极大、同时具有较大供应链优化空间的品牌，我建议谨慎使用甚至规避AWD。 使用AWD，意味着把更多库存控制权交给亚马逊，而不是由品牌自己决定如何发货。这并不是说所有品牌都不能使用AWD，而是要看自己的销量、周转和优化空间，再决定用什么方式支持业务。

03 平台复杂度不会降低，品牌要提高纠错速度

接下来，我想用一段视频展示栢藤的仓储设施，以及我们如何帮助品牌应对高峰期货量剧增的问题。这套能力既可以服务美国本土品牌，也可以服务从中国向美国发货的品牌；无论库存采用什么模式，核心逻辑都是一样的。

我们的仓储设施为规模化运营而设计，每周可以发运数百万件商品。我们关注品质和可扩展性，尽量减少人工操作与人工判断，转而依靠自研技术完成繁重工作。

货物抵达仓库后，栢藤会办理入库，并为每个纸箱贴上入库货件标签，以便贯穿整个入库流程追踪货物。员工将纸箱放上传送带，再由不同工位同时处理商品，把作业量分摊给数十名员工。

在工位上，员工扫描纸箱上的条码，取出商品，扫描并完成质检，同时录入创建货件所需的关键信息。软件会引导员工完成贴标、多件装和混合装组合等备货工作。完成后，员工贴上栢藤纸箱标签，代表商品正式签收入库。

包裹进入输出传送带后，系统通过API集成创建货件，并在毫秒级确定目的履约中心。在分拣区，系统自动打印平台纸箱标签和面单。纸箱随后经过1000多英尺的输送线，进入视觉隧道。

视觉隧道会对纸箱进行五面扫描，同时称重、量方、分配目的地，并自动分流到正确的发货道口。系统还会尽量利用每辆卡车的每一立方英尺空间。因为我们能够把多个卖家账户的货件合并装载，所以可以提高装载密度，让不同卖家共同节省运输成本。

刚才视频中有几个重点。第一，栢藤是向亚马逊仓库发货的最大服务商之一。我们把货送入亚马逊，再通过FBA履约。无论品牌在美国还是中国，都可以先把货从中国运到我们的仓库。我们具备全渠道能力，可以把同一个集装箱中的货物分配到不同区域和不同渠道的仓库。

第二，我们使用自己的软件，所有入仓计划都由自己的系统创建。决策灵活性使我们能够服务全球不同品牌，并以更快速度把商品送入亚马逊仓库。

需求预测永远会有偏差，但在今天，履约速度已经成为核心竞争力。速度不仅对消费者重要，让商品顺利进入平台、进入消费者可购买的状态，同样重要。

无论货物要发往美国的沃尔玛、亚马逊或其他平台，还是进入欧洲的不同平台，我们都可以提供支持。我们的入仓速度比一般亚马逊卖家直接入仓快5倍。在美国，大约两天时间，我们就能让亚马逊的区域交叉仓收到货；七天内，货物可以在亚马逊仓库中上架。一般卖家完成这一过程大约需要40天。

这意味着什么？发货越快、频率越高，当预测发生偏差时，我们就越能快速修正。我们在全球建立自己的网络，持续建设更快的运输体系，让货物尽快抵达美国、欧洲等目的市场。

基于这套能力，我们建立了全链路、一站式的补货履约平台，直接服务品牌。作为中间服务商，我们可以帮助品牌把货运往不同目的地。对于中国制造的商品，我们可以直接从工厂提货，运往栢藤或亚马逊的仓库。

更频繁地发货，必须配套更低成本的运输方式。我们在中国多个地区设有整合点，让卖家通过拼箱发货，也能享受接近整箱的运价。这对中国卖家非常重要。

品牌也可以把商品以集装箱形式送到我们的中心，再由我们的仓库分拨到亚马逊、沃尔玛、eBay、欧洲不同国家的渠道，或美国的DTC独立站履约中心。通过这张网络，我们可以减少库存停留时间，更快完成入仓，并以比品牌自行处理拼箱更低的成本、更简单的流程完成履约。

我们会继续优化这套解决方案，为全球品牌整合发货，并以更高频率把商品运往世界各地。

最后我想说，平台中的复杂度不会降低。无论你在中国、美国还是欧洲，都必须具备驾驭复杂度的能力。对出海品牌来说，这不应该只被视为一个巨大的困难。复杂度不会消失，但品牌可以找到合适的服务合作伙伴，共同解决这个问题。

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