销售费用吃掉86%毛利，韩束被抖音绑架了吗？

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今年上半年，拥有“韩束”这个过去两年大出风头的美妆品牌的上美股份卖了37.56亿，同比下降8.6%。

同期净利润更是暴跌77.4%，只有1.26亿。

但偏偏在于，上美的毛利率并不低，甚至达到了奢侈品水平，毛利76.7%。

也就是说，卖100块钱的化妆品，扣掉产品本身的成本还能留下77块毛利。

那钱去哪了？

我们进一步追踪，上半年，上美一共赚了28.82亿的毛利，但花了24.8亿在销售分销上。

相当于86%的毛利还没到手，就先花在了“把东西卖出去”这件事上，并且，这笔开支占到了营收的66.1%。

花这么多钱把东西卖出去，不就是为了卖得更多吗？

怎么上美花了这么多钱，自己的核心品牌韩束，反而上半年收入一口气少了6.83亿，连续两年的抖音美妆榜首，也掉到了第六呢？

这个答案看上去很简单，韩束太依赖抖音了，投流把自己绑架了。

但我研究之后觉得，押注抖音，可能恰恰是韩束过去几年做得最对的事情之一。

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2023年，上美营收41.9亿，其中光韩束这一个品牌就做了30.9亿，同比增长143.8%。

到了2024年，韩束收入冲到55.91亿，2025年，又接着冲到了73.6亿，连带着让上美营收突破90亿。

三年时间，一个二十多岁的老牌国货美妆，被重新推到了市场最前面，成为了第一名。

这背后，抖音平台功不可没。

像在2023年前两个月，韩束在抖音还只能卖几千万。

随后，它们跟达人连续合作了几部甜宠短剧，让自己的产品跟着主角反复出镜，同时把剧情拆进信息流广告、搜索广告、千川投放跟品牌直播间。

一年时间，它在抖音一共卖了33.4亿

2024年，它已经连续两年做到抖音美妆第一，短剧、达人、内容种草、短视频、品牌自播、爆品套盒，韩束抓住了一整套新流量玩法。

到了2025年，上美全年93.9%的收入全都来自线上，增长的重要推动力就是韩束在抖音上的流量红利。

所以，只是看今天的成绩，我们很容易得出一个片面的结论，说平台太坏了，让企业打工。

但真正设身处地站在2023年、2024年的节点，这里有一个超级平台，流量增长快、用户年轻、内容可以直接完成种草成交，钱投进去，销售额就蹭蹭往上涨。

你会不用吗？

当然要用，而且还要把最优秀的人、最多的预算、最好的产品往这里放，让它有更高的回报。

但是，很多经营上的风险，并不是因为做错了。

恰恰是因为太好用了，以至于整个公司慢慢围着它长了起来。

一开始，只是营销预算往抖音倾斜。

后来直播团队越来越大，达人合作越来越成熟，产品、供应链也都按照大促跟直播销量准备。

再往后，预算怎么分、团队怎么考核、下一年的增长目标怎么定，都越来越熟悉同一个平台，同一套公式。

钱进去，流量出来，变成GMV。

这套机器跑得越快，公司就越有理由继续给它加油。

但麻烦通常会从某一天开始。

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随着韩束在抖音上的成功，越来越多品牌开始抢达人、抢素材、抢用户，平台的商业化也越来越成熟，新用户也越来越难找。

同样100预算投进去，一开始能回来200甚至更高，后面逐步降低到150、130。

那么，你说，我少投一点行不行？回报低了，我就不投了嘛。

这样的想法其实有点想当然了，也确实有人这么干过。

2021年，拥有“完美日记”的逸仙电商，销售营销费用高达40亿。

到了2022年，公司开始大幅收缩营销投入，这笔费用被砍到23.3亿，成本确实降下来了，但代价是什么呢？

同年的收入也从58.4亿降到37.1亿，也就是营销成本少了17亿，但业绩少的更多，没了21亿。

当然，完美日记当年也有品牌转型、门店调整的原因，但它至少提醒了我们，现实不会简单到，你觉得流量贵了，把预算砍掉，利润自然就会回来。

你少投一点，GMV可能先掉。

GMV一掉，视频直播的权重、榜单位置跟付费流量也会跟着一起影响，销量减少以后，库存跟供应链又会被牵连。

一家企业一旦围绕高投入、高回报的投流体系建立了一整套增长逻辑，你再收缩这笔钱的时候，要调整的往往不只是广告预算。

你可能原先每天计算的问题是，我今天多投100万，能不能多卖200万？

后来慢慢变成，我今天少投100万，会不会先少卖300万？

看起来都叫投流，但性质完全变了。

前一种钱，是在购买增长。

后一种钱，是维持过去的规模不掉下来。

我给这种现象起了个名字，叫“流量债务”。

它不是会计意义上的负债，它是企业在上一轮增长中，借助付费流量快速做大了收入，但流量并没有同步沉淀成足够强的品牌认知、主动搜索、复购跟用户关系。

越往后走，企业就需要重新付钱把消费者找回来，维持这套体系，如果减少投入，业绩就会立马承受压力。

所以，真正值得警惕的，可能是一种更具体的结构：

一个主品牌、一两个超级爆品、一个重要的平台、一套主要获客方式，共同扛着大部分增长。

单看每一项，都不一定有问题，甚至在增长期，它们越集中，效率可能越高。

一个品牌集中资源，容易打出声量，一个爆品集中投放，容易形成规模，一个平台效率更高，预算当然应该往那里倾斜。

但问题在于，当品牌、产品、渠道跟流量最后都压在同一条增长链上，它们就会互相放大。

平台流量贵一点，爆品销量受影响；爆品一受影响，主品牌收入跟着掉；销量一下来，库存、团队跟销售费用率又一起变化。

所以，问题走到这里，真正危险的并不是“做线上”，甚至也不只是“某个平台占比太高”。

而是离开这一条增长链以后，公司还剩下多少办法，可以继续找到客户、完成交易、维持增长？

这也是今天我们理解全域营销最为重要的地方。

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今天很多企业一听全域营销，觉得很简单，抖音有一个号，小红书再开一个，视频号、快手、天猫、京东全弄上。

如果只是这样，最多叫多平台注册，而不是多平台矩阵布局跟内容呈现。

今天一个消费者先在抖音刷到你，接下来，他可能去小红书看评价，到天猫、京东做比较。

然后，等他确认了自己需求的时候，最好不是等着你给平台付钱，平台再给他推一条广告，而是他已经能够想起你、主动搜你，对你足够了解。

甚至，当越来越多人开始把“我应该买什么”交给AI来回答的时候，你有没有足够多的产品卖点、客户案例跟评价、第三方证据跟内容，让AI在另一个入口里仍然能够找到你。

这些事情看起来分散，其实都在解决同一个问题：今天花出去的获客成本，有没有留下什么东西，可以降低明天重新获得同一个顾客的成本？

IP、搜索、案例、评价，场景以及那些能够被不断搜索、引用的高质量内容，价值都在这。

它们不能让企业从此不用买流量，但它们至少让一部分生意，不必每一次都从零开始重新买。

这才是全域营销真正应该解决的问题，不是把流量从一个平台搬到十个平台，而是让企业的增长，不只能依靠同一条付费链路不断重新启动。

所以，平台当然要去借力，但如果每做一次生意，都必须重新向平台付一次钱，才能把同一个客户找回来。

那企业拥有的只是销售额，没有真正拥有这些客户，让他们足够了解你，信任你，让你拥有一个独立的品牌。

责任编辑| 罗英凡

图片均来源于AI

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