一生只需要抓住少数几家伟大企业

作者：费曼读

来源：费曼读（ID：feimandu2100）

彼得·基夫(Peter Keefe)1978年毕业于华盛顿与李大学，1980年入行时是个股票经纪人，大学里没上过一堂商科或会计课，连财报都看不懂。

1991年，他加入弗吉尼亚州亚历山德里亚的Avenir Corporation，当时这家公司管着一千八百万美元，本质上是个家族办公室。

三十多年后，Avenir管理的资产超过十亿美元，基夫的长期业绩比标普500每年高出大约三个百分点，靠复利累积，这是一段很大的差距。

他的组合极度集中：前三大持仓占总资产的三到四成，前十大占七五到八成。代表性重仓包括微软、美国电塔(American Tower)和马克尔(Markel)，其中美国电塔在他手里最多时涨了三百多倍。

他的常说：一辈子只需要找到少数几家真正伟大的企业，用讲得通的价格买下来，然后忍住不卖。

本文整理自播客节目 Richer, Wiser, Happier2023年 对彼得·基夫的专访。他谈了怎么识别伟大企业、怎么判断管理层，以及为什么他把资产管理看成一种召唤。

从佣金到买方：

你到底在服务谁

主持人：你在过去三十三年里大幅跑赢了市场。但1980年你入行做见习经纪人的时候，从背景看，你实在不像是会在这行成功的人。

基夫：确实不像。

1978年毕业后我在华盛顿特区晃荡，本来隐约觉得会去国会山待两年，然后读法学院，回老家做个乡村律师。

但我看到那些四十岁的律师一个个愁眉苦脸，就想，我可不想四十岁的时候过成那样。

我在一家智库当过跑腿的，又在老城亚历山德里亚做过餐厅服务员，有位常客觉得我也许适合做券商，我当时完全不知道券商是干什么的，只觉得这听上去体面，收入也还像样。

后来我在报纸上看到一则招聘广告，弗吉尼亚一家公司雇了我，培训了我，1980年我被Johnston, Lemon & Co，挖走。

面试我的人是一个叫查克·阿克雷(Chuck Akre)的分部经理，他自己也在我母校念过两年书。没过多久他成了公司的研究主管，1990年前后他离开去创办阿克雷资本管理公司，我接任了他的位置。

我入行正赶上市场大跌。

我手里拿着漂亮的研究报告，上面写着这些企业为什么会涨，可它们日复一日地跌，还有一家直接破产了。

那时我头发还很茂密，我差点把它们揪光，于是去买了一摞会计教材自学。

主持人：你跟我说过，这个行业最根本的问题之一是委托代理冲突。

基夫：那是八十年代初。

1975年美国证监会允许佣金自由协商，在那之前几十年佣金都是固定的，放开之后嘉信、富达这些折扣券商冒了出来。

很多老资格的经纪人被震懵了，他们习惯了出门卖掉几百股本地公用事业公司的优先股，下午三点就去喝茶，忽然之间这变成了一门你死我活的生意。

我不是这块料，做不出那些成功所必需的事情，比如编一套花里胡哨的故事去卖股票，比如把一只七点五个百分点前端申购费的共同基金卖给客户，那意味着投资者在打平之前先送掉至少一整年的回报。

所以我混了十年，一边混一边磨自己作为投资人的手艺。

我直觉上知道价值不是屏幕上闪动的光点创造出来的，也不是新闻创造出来的，企业内部一定有某种有机的过程，回答着那个哲学问题：

一块钱怎么变成不止一块钱，或者变成不到一块钱?我很早就知道自己想去买方。

我父母都是大萧条的孩子。在他们那代人眼里，把钱交给别人处置是不可思议的事。

安东尼·迪登(Anthony Deden)把钱称为"不可替代的资本"，对某一代人来说，钱既不充裕也无法替代，所以你会极其小心地对待它。

我自己有一道过滤机制，就是把每一笔投资都当成我母亲的钱要投进去。

巴菲特说他写股东信是写给他妹妹看的，我则会问，这是不是一家我母亲应该投的企业。

主持人：我们共同的朋友索拉布·马丹（Saurabh Madaan）说，你常问一个问题：你在服务某个人，问题是你在服务谁。

基夫：如果你真的打开这行很多人的脑子，你会发现他们真正的动机可能和他们自以为的不一样。

钱是一种极强的驱动力，强到人们未必愿意承认。

我当然也在乎这行的经济回报，我不认识这行里不在乎的人，如果有人说他完全不在乎，我反而替他担心。

但这一行是一种召唤。

我带年轻投资人的时候会说一句听上去有点不祥的话：我们都以为自己在服务他人，但有时候你服务的是你自己。

以我会轻轻问一句，你到底在服务谁?我面试人时还会问，你愿不愿意拿着教师的薪水做这件事，做五年。

这个问题是认真的，但也是个陷阱题，因为真正擅长这行的人不会靠教师薪水过太久。

我只是不想跟纯粹为钱做这件事的人共事。

你应该服务那些需要你这门手艺的人：医院、学校、退休的人、穷人，还有那些根本不关心投资的有钱人，需求大得惊人。

如果你真有本事，钱会像雨一样落下来，比你想象的多，也比你这辈子需要的多，所以你得把钱从这个等式里拿掉。

当然，年轻的时候你就是想出去把世界砍翻，我那时大概也只是想被看见，想让自己这一生算点什么。

但目标会随时间演进：第一天你要付房租，第二天你想着组建家庭，第三天你开始想身后留下什么。

为什么不要持有

你的第四十个好主意

主持人：Avenir成功所依赖的原则，看上去简单而且经得起时间。内核是什么？

基夫：现在能把巴菲特和芒格说得很流利的人有一百万个，但他们投得并不好。

你书里引过尼克·斯利普(Nick Sleep)一句话，我抄了下来：把这些道理讲清楚很容易，把它内化成自己的东西难得要命。我在这句话下面画了五道线。

1991年我遇到查理·麦考尔(Charles Mackall)，Avenir的创办人。

他普林斯顿化学系毕业，后来读了弗吉尼亚大学达顿商学院的MBA，做过银行家，一直自己投资，成绩不错，有个银行客户请他离开银行去管家族资产，1980年他就这么创办了Avenir。

他安静，深思，极聪明，天生就理解企业怎么运转。

我们两个都扎根在《聪明的投资者》、格雷厄姆和多德，还有巴菲特那一套里。

我看到了把一个小型家族办公室商业化的机会，他要解决接班问题，一拍即合。我们差异大到彼此互补，重叠的部分又足够让我们一起工作。

我们早期赶上了市场大涨，顺风顺水。

我把那个年代几位大师说的每一个字都吞下去了，这不代表我们真的懂得怎么执行，今天也不代表。

我们三十多年比标普高出两三百个基点，超额收益不成比例地集中在前十五到二十年，最近十年更接近市场。

总之我们买到了几家确实伟大的企业，它们复利了很多很多年。我最大的错误之一，是把其中一些仓位砍掉了。

那时我还没读到巴菲特和芒格那句告诫：不要剪掉鲜花去浇灌野草。

主持人： 你把过早卖出叫做"无声的杀手"。

基夫： 它是投资这行的高血压。

人们总在谈论某笔归零的投资，或者跌了一半的投资，那当然很糟。但在我的职业生涯里，真正的杀手是那些你卖掉之后又涨了十倍二十倍的企业。

泳池公司(Pool Corporation)是我投资生涯中最大的错误。

用一口气解释它：这是家泳池设备和耗材的分销商，毛利率在中个位数，大多数分销商只有低个位数。

它有一套独特的经营特许权，让它在分销这个行当里拿到高得离谱的回报率，再乘上很高的存货周转次数，资本回报率就非常惊人，复利机器该有的样子它全有。

当时的CEO曼尼·佩雷斯·德拉梅萨(Manny Perez de la Mesa)是个把资本配置理解得极透的人。

我买对了价格，涨了四五倍之后把它整个卖掉了，因为我让一些关于估值的错误想法，还有对经济周期的判断，渗进了我的思考。

卖掉之后它又涨了十倍左右。

这件事教会我：你要么做投资人，要么做经济学家，两样都做好的人不多，而且我不认识哪个有钱的经济学家。

这个星球上大概有五个人能持续告诉你美元会怎么走、石油和资金的价格会怎样，我不知道这些事情里的任何一件，也没有足够的脑力分配给它们，所以我尽力用一种让这些东西最终变得不重要的方式去投资。

我2020年那封股东信里写的就是这个意思：病毒的轨迹和最终影响都不可知，可知的是不可想象的事情偶尔就是会发生，所以我们必须持有资产负债表坚如磐石、商业模式卓越而持久的企业，而且经营者必须是我们信得过的正派人。

主持人：亨德里克·贝森宾德（Hendrik Bessembinder）教授研究了1926年以来的美国股市，发现大约4%的上市公司贡献了全部超过五年期国债的回报，其余96%加总起来只等于五年期国债。

很多人由此论证主动策略注定失败，你的读法不太一样。

基夫：我说的是哈利路亚，这意味着有能力找出那4%的人会赚翻。

如果你要在这行待下去，你必须相信自己能找到那些伟大企业。

我认识的、我尊敬的大部分人，每天做的事情就是寻找那4%。

所以这是天大的好消息，它意味着一个有质量偏好、持有集中组合的人会赢。

从某种意义上说，它同时支持了博格的论点，也是巴菲特和芒格认同的那个论点：大多数人应该买指数基金。

但对少数真有本事识别伟大企业、并且敢买够量的主动管理人来说，这个研究是好消息。它有两种读法，都成立。

主持人：你对集中的看法受梅森·霍金斯（Mason Hawkins）影响很大。

基夫：那是在纽约的某个会议上，我连是什么会都不记得了，但那个瞬间我记得像发生在昨天。

我当时正在试着建立自己的投资哲学，读巴菲特和芒格，心想这些道理都对，可到底怎么用。然后我听见梅森在演讲里说：为什么要持有你的第四十个好主意?

我当时就想，这就是我一直在找的那点智慧。

持有第四十个好主意有什么意义呢?假设组合里等权重放着四十家企业，如果你运气够好，其中一家翻倍，它给你的组合只加了两个半百分点。

有谁聪明到能找出四十家那么好的企业?反正我不是。

所以我想，多少家算是我管得过来的?二十听上去太多，十五还行，十听上去更好，因为我脑子里实在没法把十五家企业的财务细节都记住，还记得有深度。

我一直觉得持有十到十二家我能了解得足够透彻的企业才踏实，透彻到值得押上投资人和我自己相当大的一笔钱。

我们的13F里有不少零碎，但前三大至少占资产的三成到四成，前十大轻松占到七成五到八成。

通往伟大企业的三条路

主持人：你的前三大持仓是微软、美国电塔和马克尔。这三家分别代表了什么？

基夫：这三家恰好体现了三条不同的路径。

我们买微软的时候，鲍尔默(Steve Ballmer)还在位，没人喜欢他，也没人喜欢微软，它被看成一只科技恐龙。

他们刚宣布要收购诺基亚，消息公布时微软的市值几乎同步跌掉了收购价那么多，也就是说股市在三十秒内把整笔收购价全部注销了。

我们当时正在看一些老派的科技企业。

我们算了一笔很简单的账：光是Office这一块业务，也就是你的邮件、PowerPoint、Excel和Word，几乎装在美国以及世界大部分地方的每一间办公室里，它每股大约值一块八的自由现金流。

当时股价不到三十美元，所以我们是在用十几倍的自由现金流买这块业务，其余的东西，服务器、Windows、其他所有软件，都是白送的。

那些我们未必懂，可以先不算。

我们的顿悟时刻是这样的：我和同事吉姆·鲁尼从华盛顿宾夕法尼亚大道的办公室往窗外看，越过默罗公园，能看到世界银行和国际货币基金组织的楼，从我们的角度大概能看到两三百扇玻璃窗。

我们当时说，每一扇窗户后面都有一台电脑，那台电脑上极可能装着微软的操作系统，Office也极可能装在上面，而且很长时间内这个格局不会变。

所以我们愿意为这块业务付十五到十七倍的自由现金流，至于其他部分，也许会发生点好事。后来纳德拉(Satya Nadella)来了，剩下的事大家都知道。

我们的安全边际，就是我们为这家企业中最重要、最容易理解的那一部分所付出的那个温和的倍数。

顺便说一句，鲍尔默被骂得有点冤，他接手时股价极高，三四十倍市盈率，这不是他能控制的，而他十年任期内的自由现金流、盈利和资本回报率复合得都不错。

这就是微软的路径：用打折的价格买一门伟大的业务，老派的价值投资。

主持人：美国电塔呢？你好像总在找那种长期的、简单的行业顺风。

基夫：每一家超级复利机器背后都有一股长期的行业顺风，买微软的时候我们并不知道，但它就在那里。

美国电塔是1998年我在一家叫美国广播系统(American Radio Systems)的公司里发现的，很多人不知道它是九十年代末从那家公司分拆出来的。

美国广播系统由已故的史蒂夫·道奇(Steve Dodge)经营，他是个了不起的CEO，一个不断创造价值的人，同样不是科班出身，我记得他在耶鲁读的是英文，后来在佛罗里达骑车时出事故去世了。

地面广播在互联网出现之前非常好赚。

1996年电信法案之后数字通信开始爆发，史蒂夫开始接到电话，有人想在他的广播塔上挂数字手机天线。

数字通信的信号传得更近，需要密集得多的基站网络。于是他冒出一个念头：也许可以把这些塔聚合成一门生意。

我发现这件事的线索，是他们某份证监会文件里的一个脚注，提到一个叫"American Tower Systems"的东西有独立的员工股票期权计划。

就这么一句话。我打给史蒂夫，我们关系很好，结果那次就像是我打给了国防情报局问了不该问的问题，他基本上把我电话挂了。

我因此知道这里有东西值得深挖。

我们弄明白那是铁塔生意，也大致摸清了它的经济特征，就加仓了美国广播系统，因为我们判断这块东西迟早会被外部化，不然他们不会为它单设期权计划。

后来果然分拆了，人们回过神来之后把股价冲到四十四美元，因为大家发现这是一门何等好的生意：一座塔一年的运营成本大约一万美元，租金收入可能超过十万美元。

这笔账谁都会算。你唯一需要做的假设，就是数字通信会不会增长。那时候iPhone还早得很，我们谈的主要还是语音。我们假设它会增长，所以买了很多。

后来铁塔行业出现了抢地盘式的疯狂，运营商纷纷卖掉自己的铁塔组合，因为它们要想清楚自己到底是卖服务的还是做房地产的，投资者则在互联网泡沫里把这些股票买到了不可持续的价格。

美国电塔也加了过多的杠杆，几乎所有做铁塔的公司都是，因为那是一场抢地，一座塔被别人买走就没有第二次机会。

股价从四十四美元跌到了八毛钱以下，时间还很短。

主持人：就是在那时，你和查克·阿克雷去见了史蒂夫·道奇。

基夫：企业跟人一样，会犯错，也会有难过的日子。

史蒂夫同意见我们。他说，我给你们一个小时，你们得明白我有一家要救的公司，它需要我全部的时间和注意力，但你们很早就在这里了，你们像我的合伙人，不像股票的租客。

我们去了波士顿，那个平时聪明又随和的史蒂夫，聪明还在，随和没了，脸色灰白，非常严肃。

然后他说：这是我的错，是我做的，没有别人该负责，这是我职业生涯里遇到过最糟糕的事，我想我能修好，但没有任何确定性。

具体的麻烦是两亿美元即将到期的债券，公司可以用现金或股票偿还，但拿不出现金就必须给股票，而2002年的市场拿不出这两亿美元。

套利者买下债券同时拼命做空股票，因为把股价打下去，理论上公司必须交付无限多的股份来清偿，他们等于可以拥有整家公司。

这个策略没得逞，史蒂夫从私募股权那边找到了两亿美元，把债还了，后来这只股票最高涨到过一百多美元。

这个故事的重点是，史蒂夫的行为是正派的，他完全承担了责任。

而且他不是一个人做到的，因为他本人正派，他吸引来的也是正派的人，其中包括财务长布拉德·辛格(Brad Singer)。

有一次我在纽约街上看到布拉德自己拖着行李箱走，就穿过马路问他，这么热的天你怎么不找人帮忙。他说，公司得省钱。

当时旁边没有别人看着他，他就是在没人看的时候做对的事，这大概就是正直的一种定义。

我还问过他，上市公司里最大的价值毁灭者是什么。

我问题还没说完他就回答：管理层的无聊。他们手里有了钱闲不住，就跑去把钱花在某件蠢事上，董事会也坐不住，人家收了车马费总得干点什么。

主持人：你从那次会面回来之后把仓位加到了三倍，后来它涨了百倍以上。

基夫：修剪它是个错误。它最多的时候涨了三百多倍，现在按当前价格还涨了两百倍。

微软也一样，它八十年代上市，两周前又创了历史新高，也就是说在它作为上市公司的七八千天里，只有十天适合卖出。

这话有点夸张，但意思你懂。回到贝森宾德的研究，如果你相信自己拿着的是那4%里的一只，那么要说服你卖出，需要一个极强的理由。

这个问题没人有好答案，因为没人知道一家企业复利的顶在哪里。

查克·阿克雷有句话说得很淡：让它们复利到不再复利为止。我没有更好的答案，我只知道这样的企业非常稀有，你只要找到一家，就该想着永远拿着。

主持人：第三条路是马克尔。

基夫：马克尔算不上一家伟大的企业，这话对我在那里的很多朋友有点抱歉。

财产和意外险本质上不是好生意，它可以是很好的生意，但一场巨灾一天之内就能抹掉好几年的盈利，所以它不符合我们寻找的"内在优越"的特征。

但马克尔里面的人，我们相信他们不只是出色的资本配置者，更是深刻理解自己对企业所有者负有责任的人。

他们所有对股东的沟通，无论是证监会的文件还是财报，都表达得直接、朴素，形容词极少，有什么说什么。

他们保守计提准备金的原则，甚至延伸到了汇报方式上，他们有句话叫"宁可冗余，不要不足"。

几年前有一次他们的盈利看上去不如去年，你去看附注，原因是为之前收购的一家马克尔风投(Markel Ventures)旗下企业计提了额外的对赌付款。

这是好事，你当然希望那些企业的人因为业绩优秀而拿到奖励，但这笔钱要费用化，盈利看上去就差了。

他们没有搞那套"如果扣除这笔计提，调整后盈利本来会更高"的把戏，就是原原本本告诉你发生了什么，把股东当成有能力自己弄明白真相的聪明人。

怎么判断一个你要托付资金的人

主持人：你说过，和你欣赏、敬重的CEO一起投资是关键。可这件事到底怎么做？

基夫：这件事极难，几乎不可能做好，最后你不得不靠直觉。

尤其是今天，CEO被萨班斯法案和多德弗兰克法案束缚得很紧，说话都照着稿子来，开电话会或者见投资人时屋里总有律师，所以把他们从稿子上敲下来非常重要。

我们坐下来跟人谈，是想知道他们心里怎么看待自己和股东的关系。

他们把股东当合伙人，还是当成一个需要应付的群体，一群只会给薪酬方案投票的人?等你离开、门一关上，他们是不是又变回那种纯粹自利、想方设法从股东那里榨取尽可能多股权薪酬的人?

我有个很快的测试：我愿不愿意在鸡尾酒会上把这位CEO介绍给我的一群投资人?他们会觉得这个人是合伙人，还是会闻到一股"两份给我一份给你"的味道?投资归根到底是门跟人打交道的生意，我们评估的是作为社会性动物的人。

马克尔就是个例子。

八十年代中期它上市不久我就见过他们，当时他们有一大本马匹死亡险的保单，我对马一无所知，只知道我怕马，觉得这是我理解不了的东西，所以第一次拜访之后没有参与。

九十年代我又回去了，那时股价已经是当年的很多倍，但业务组合足够分散了，我对这些险种也懂得多了一些。

我们之所以愿意在这门生意本身的难度上让步，是因为我们太欣赏经营它的人，我们认为他们能像巴菲特经营国民赔偿那样做出承保利润。

那时候汤姆·盖纳(Tom Gayner)已经在公司里，有故事可讲也有记录可看。我们参与马克尔，纯粹是因为人。

主持人： 你还说过一句话我很喜欢：有相近价值观的人会像磁铁一样被企业吸引到一起。

有才华又有好价值观的人总能找到彼此，不管是在教堂、在棒球队还是在公司里；价值观不那么好看的人也会找到彼此，把自己组织进另一些企业里。

基夫：在你自己的生活里不也是这样吗？企业无非就是一群围绕某个想法组织起来的人。

主持人：有些投资人认为见管理层没有价值。

基夫：我理解他们，因为极少有管理层会主动把坏消息摆在前面，有些人甚至觉得取悦股东是自己的职责。

我们都是人，我也会被有魅力的CEO打动，这种事以前发生过，以后可能还会发生。

克里斯·戴维斯(Chris Davis)最近跟我提过芒格的一句话，说要避开那些头发浓密的CEO，我大概是最没资格根据头发评价别人的人。

重点是，如果你要在这行待很久，你最好是个不错的识人者，而且必须愿意保持怀疑。

一位CEO不可能把他知道的一切都告诉你，也不能给你挤眼睛点头暗示，但他必须做到道奇当年在那次会面里做的事：把能说的直截了当说给你。

然后你要判断他说的是不是真话，是不是全部的真话，有没有在打光影、藏着什么。

这很难，但有些人你确实能获得一种直觉：

我不介意那些把资本托付给我的人来见他，因为他们见完会相信这个人跟他们共担风险，从资本的所有者，到我这个中间人，再到我把资本外包给的那个人，风险是连续的、没有缝隙的。

汤姆·盖纳说过，人过去的行为通常会留下线索，人不会轻易改变。

此外还得看激励机制怎么设计，也得理解商业现实。

马克尔还是家小保险公司的时候完全没有股权激励，现在它有几万名员工，不得不转向包含股权的薪酬方案，这不是理念变了，而是规模变大之后的现实。

我们最终会按照自己的价值观把自己组织起来。我有句话叫"没有秘密"，意思是你今天也许能瞒住某个人，但你是谁、你的价值观是什么，早晚会露出来。

顶级掠食者、农场和谦逊

主持人：汤姆·盖纳和索拉布都跟我说，一定要问问你在弗吉尼亚州列克星敦外面的那块地，还有你在林子里的小屋。

基夫：先说清楚，那不是农场，我也不是农民，那是一大片没开垦的山地，很偏，我连拖拉机都没有。

但我一直觉得待在户外很自在，那是个清洗思维的好地方，不只是躲开响个不停的电话，更是一种和自己的想法独处的方式。

一个人在林子里，看着群山，你会明白有些东西是不随时间改变的。

你也能在森林的地面上看到一个市场：资源的竞争，有赢家也有输家，林子里也有好的商业模式和坏的商业模式。

芒格有句关于做叉鱼人的告诫，等着那条又大又肥的三文鱼游过来。

我从在林子里待了一辈子学到的比喻是：顶级掠食者很少捕猎，但它们出手就是大猎物。

狮子一天里有二十二三个小时在睡觉或者趴着，可每次进食都吃得很大。

我那块地上还有一群郊狼，它们除非拥有压倒性的优势，否则不出手。

这是个好商业模式，投资也该这样，在你拥有压倒性优势的时候出手，而这样的机会出现得并不频繁。我们不常进食，但进食的时候尽量吃大的。

主持人：你的重大投资似乎都做在非常困难的时候。

基夫：我们最好的投资确实都发生在市场极度困顿的时期。我们没聊到的第一笔发生在1991年海湾战争期间，我们买进了一家叫MICROS Systems的公司6%的股份。

星巴克那种小小的收银机就是它的销售终端，但那只是冰山一角，这家企业真正的价值在于运行酒店、餐厅、赌场、邮轮的软件，它后来被甲骨文以五十多亿美元收购。

而我们当年是把它当净流动资产以下的便宜货买下来的，因为它在科威特的办公室被伊拉克入侵关掉，盈利暂时中断，一家没有负债、还在赚钱的企业就跌成了那样。

第二个例子是互联网泡沫破裂时的美国电塔，第三个是微软，它不是在市场动荡时买的，而是在所有人都讨厌它的时候买的。

主持人：MICROS的创办人卢·布朗（Lou Brown）也是在农场长大的。你说过那种农场孩子的伦理带进商业世界非常有用。

基夫：没什么人听说过卢·布朗，因为他从来不需要别人的资本，一生大部分时间是私人投资者，只经营过两家上市公司。

他有一段长达五六十年、回报率极高的复利生涯，极聪明，极勤奋，非常风趣，而且是个正派的人。

他不是为了钱做这些事，我的房子和车都比他的好，尽管在他创造价值的世界里我只是只蚂蚁。他赚钱，然后捐出去，再赚，再捐。

他在马里兰州一个农场长大，门前是条土路，晚饭要吃鸡就出去宰一只。

他是家里第一个离开农场的人。

他讲过，有年夏天他在谷仓里码干草，又热又脏，灰尘到处飘，他跟父亲说，我以后要在有空调的办公室里上班，他父亲把这当成了对农活的侮辱，其实不是。

他拿全额奖学金去了约翰霍普金斯读电气工程，毕业后先做销售。

英特尔第一块微处理器出来的时候，用他自己的话说，他意识到自己大概可以用这东西搞点破坏。

他和几个朋友看出机械式收银机正等着被数字产品去中介化，接下来三十年，他们把当时唯一的玩家挤出了这门生意，自己则从一处不起眼的小房子做成了行业里最好的公司。

整个公司生命里只做过一次像样的收购，买下一家叫Fidelio的德国软件公司，那次收购给公司带来了几十年的增长燃料。

从卢身上我学到的是：在农场上你永远在想，谁来照看那些牲口?我不在的时候怎么办?

这不是想控制一切的强迫症，而是一种压倒性的责任感，因为在农场上出了事，只有一个人可以被指责，就是你自己。

你控制不了天气，控制不了疾病，但你能控制自己付出多少。所以既要做他那样前瞻的技术人，也要确保你有B计划，确保牲口有人照看。

主持人：你跟我说过一句很好的话：农场上没有小错误，你一走神就会失去一条手臂。

基夫：完全正确，所以我说我会是个糟糕的农民。

农民是最原始的资本保全者，因为他们不能犯错，他们的错误永远是灾难性的。

像卢这样的人天生就在想什么可能出错，以及我该做什么来防住这类灾难。

顺便说一句，我们的创办人查理·麦考尔是个真正的好农民，我希望他此刻正坐在他弗吉尼亚平原那块地的拖拉机上。

主持人：你和卢一样，都保持在雷达之下。投资成功最大的危险之一，就是你真的开始觉得自己是"宇宙主宰"。

基夫：你大概是想让我说那句：这行只有两种人，谦逊的人，和即将变得谦逊的人。

当你的股票比别人做得好，内啡肽就开始分泌，这种事持续几年，你会以为自己聪明，但这些可能转瞬即逝。

我们都会犯错，而且几乎所有人都是巨大运气的受益者，只是意识不到自己有多幸运。

我跟孩子解释这件事，你即使不是出生在三垒，也是出生在二垒，这跟你没关系，只跟境遇有关。

我有非常好的父母和兄弟姐妹，一起共事的都是很棒的人，还有愿意关照我的良师。

如果你理解并且相信这些，你自然会谦逊。从实际角度说，可能有几万个比你聪明的人在做完全一样的事，读完全一样的材料，你凭什么有优势?

我不认识哪个极度自负的人最后没有把自己的名声败光，也许丘吉尔算个例外。

主持人：你告诉你的四个孩子，他们每天都在投资，也每天都在竞争。

基夫：不管你懂不懂，你都在竞争。

不管你是星巴克的咖啡师、投资经理、律师还是医生，哪怕你是扫地的，你都在竞争，那你不如意识到这一点，然后不管手上的活儿多么卑微，都尽你的全力。

我大学时做过两年垃圾工，那辆车上有些人，这份工作就是他们职业生涯的顶点，而我知道因为父母，因为生来健康，因为有足够的智力上大学，我会走上另一条路。

当时我就明白，这纯粹是盲目的运气。

不管你做什么，你都要给出百分之一百一十。

我是基督徒，我相信基督教的价值观，将来我见造物主的时候是要算账的。

我希望能告诉那些我为之工作、为之投资的人，他们得到的是百分之一百一十，我也希望我的孩子知道他们该给出百分之一百一十。

主持人：克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）2010年在哈佛商学院做过一场著名的毕业演讲，后来写成了《你要如何衡量你的人生》（How Will You Measure Your Life?）。

你今年六十六岁，当你想象二三十年后回头看，你怎么衡量一个成功的人生?

基夫：如果这件事我做对了，最大的满足会在我孩子们持有的价值观里。

如果他们的价值观引导他们把服务他人放在自己之前，让他们试着理解自己对整个人类的义务，我想我就可以认为自己是个成功的父亲，而这肯定是我在这个星球上最重要的工作。

我也试着把投资上的价值观传给他们，因为个人价值观和商业价值观之间没有缝隙。

我跟孩子说：你永远不需要做任何不道德的事。

他们住在华盛顿特区一带，身边总有人在说假话，有些人甚至是被雇来说假话的。

我这一行有一件很棒也很少被提起的事，尤其当你像我一样从经纪这一侧走过来之后才体会得到：你永远不需要做错的事。

没有人逼你买一家糟糕的企业，没有人逼你买一家由不道德的管理层经营的企业。这当然源自我的信仰：你要尽心、尽性、尽力爱主你的神，又要爱人如己。

你书里有一段引文，说一位犹太贤者被要求单脚站立时把整部旧约说完。

主持人：那是希勒尔，耶稣时代前后的一位大贤者。他说，己所不欲，勿施于人。就是黄金法则。

而你刚才引的"尽心、尽性、尽力"，在犹太传统里也有，很多像我这样的犹太人每天诵读的《示玛》祷文里就是这句。这些价值观就这样流经不同的信仰和路径。

基夫：为什么不呢？爱人如己，你可以从很多角度理解它，也包括给别人一个你自己愿意持有的组合。

你大概想不到这行里有多少人，个人组合和他们向客户推销的组合完全不一样。他们是在爱人如己吗?我不这么认为。

这又回到了服务：你在服务谁，你有没有意识到自己在服务谁，问自己这个问题的时候能不能冷酷地挑剔自己。

如果你不是为了服务他人待在这一行，那当你挂靴的时候，你要回头看什么?你要怎么评价自己?这一行很棒的一点是，它有记分牌。

不像律师、会计师或者其他一百万种职业，你有记分牌，所以在最后那一天，你会清清楚楚知道自己在很长一段时间里做得有多好。

主持人：你在索拉布每年主持一次的"安全边际"晚餐会上说过一段话，我想读回给你听：

如果你是一个高于平均水平的投资人，请为这份天赋心存感激，并且明白它是一种祝福，而不是骄傲的来源。

把你的天赋给出去，指导那些在挣扎中的投资人，给那些接触不到称职投资顾问的人一些建议，你会惊讶有多少人连房贷都搞不明白。

你孩子的学校、你的教会、你的公民团体、童子军，他们都需要你的帮助。

帮一个人睡个好觉，和帮一个人再多赚一千万，是完全不同的感受。

不要担心报酬，多于你应得的钱会落到你头上。这不是说你的贡献不重要，它至关重要，正因如此它才需要被广泛地分享。

基夫：这还是回到安东尼·迪登那句话，那是不可替代的资本，是一份巨大的责任。

芒格大概是对的，这行里多出来的大概有十万人。

但如果你是为了钱待在这一行，它是一种低级的召唤;如果你是为了服务他人待在这一行，它是一种高级的召唤。

我坚持认为，资产管理是一种召唤。

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