独家！哈根达斯门店业务授权柠季后，通用磨坊全渠道销售总监换人了

文 | 悟道营销

渠道收缩了，且中国区掌门升职了，那么，围绕渠道的相关组织人事必然会做出相应调整。

悟道营销从多位知情人士处独家获悉：紧随哈根达斯内地线下门店业务、礼品业务授权给柠季集团运营后，通用磨坊中国区全渠道（实际上是现代渠道总监、KA渠道总监）销售总监江治勇，近日离职了，该岗位通用磨坊中国区已经提拔了内部人接任。

根据悟道营销的专业研究，这场人事调整，是通用磨坊中国区战略转型落地的关键信号，标志着该公司正式告别重资产直营时代，渠道组织架构随之重组，而执掌中国及北亚市场的苏强，他主导下的中国区，接下来将走聚焦预包装产品、精简渠道、优先盈利的新路线。

2026年6月，通用磨坊官宣，把哈根达斯内地门店、礼品业务独家授权给包含柠季在内的投资者集团运营。很多人误以为通用磨坊全盘出售哈根达斯，但交易边界十分清晰：品牌所有权、商超、电商、餐饮B端预包装冰淇淋业务依旧留在通用磨坊手中，只有线下门店体验业务和礼品业务交由柠季操盘。

哈根达斯门店业务曾经持续承压，高峰时期数百间门店缩减至171家，高租金、人力成本持续吞噬利润，门店业务仅贡献哈根达斯中国约1/3利润，预包装零售渠道才是盈利基本盘。剥离门店，本质是甩掉低效率重资产包袱，契合集团全球“Accelerate加速战略”，把资源集中投向高毛利、高增长赛道。

江治勇的离任，正是在这一业务大背景下发生。作为全渠道销售负责人，其核心职责覆盖哈根达斯门店、湾仔码头等品牌全渠道网络搭建与销售落地。

悟道营销独家掌握的一份江治勇的简历显示：作为全渠道销售总监，老江主要负责哈根达斯及湾仔码头两个品牌全渠道销售管理及财务损益，直线管理团队包括电商，新零售O2O，线下KA，渠道营销团队的管理。

过去通用磨坊中国采用“多品牌+多渠道并举”模式，既要运营哈根达斯直营门店，也要维护商超、便利店、餐饮、电商等零售网络。随着哈根达斯门店及礼品业务划出集团体系，原有组织的核心工作发生根本性变化。过去销售团队要兼顾门店拓店、门店运营、礼品团购、零售分销多重目标；门店授权柠季之后，哈根达斯门店渠道不再属于通用磨坊自营业务，全渠道总监岗位原有权责大幅收缩，组织架构调整势在必行。

根据悟道营销的专业研究，人事更迭，并不简单是高管个人流动，而是组织权责的重新切割。通用磨坊中国区选择内部提拔新人接任全渠道销售总监，而非外部空降高管，释放明确信号：集团不需要再找擅长直营门店拓展的销售负责人，新岗位核心任务转为深耕预包装产品分销、维护商超与餐饮渠道伙伴、优化渠道成本、提升湾仔码头、哈根达斯盒装冰淇淋等核心产品的周转效率。总部不希望大刀阔斧颠覆现有渠道根基，而是在现有团队基础上做精细化降本增效，用内部熟悉业务逻辑的管理者，平稳完成过渡期衔接，减少业务震荡。

这一系列调整，都由苏强主导推进。2023年苏强出任通用磨坊中国区总裁，接手时，中国区面临营收承压、多品牌效率参差不齐的难题。拥有玛氏、徐福记、维他奶等多家快消龙头管理经验的苏强，上任后持续推进资产瘦身：先收缩蓝挚业务，再剥离哈根达斯直营门店，同步整合中后台，精简冗余组织，完成业务组合的取舍。

通用磨坊集团副总裁、中国及北亚市场总裁苏强

悟道营销认为：苏强能够持续获得总部信任，核心在于他兑现了“盈利优先”的目标，不再盲目追求规模扩张，把有限资源集中在湾仔码头速冻面点、哈根达斯预包装冰淇淋两大核心业务上。

以江治勇负责的全渠道销售为例，2024年业绩扭跌为增，2025全渠道整合并实现业绩高个位数增长，同时盈利率得到提升；2026年初至今，全渠道高双位数增长，盈利率同比进一步提升，全面赢得市场份额。

近期，苏强进一步接管中国及北亚市场，升职为通用磨坊集团副总裁、中国及北亚市场总裁暨董事总经理，也从侧面印证总部认可苏强的这套本土化精简打法。

但根据悟道营销的专业研究，苏强接下来要面对的挑战，依旧不容小觑：

第一，渠道协同难题。哈根达斯门店交给柠季运营后，门店会成为盒装冰淇淋的线下品牌触点，但双方分属不同经营主体，产品定价、品牌宣传、会员体系、礼品团购如何协同，需要持续磨合；一旦品牌调性、价格体系出现冲突，会反向冲击预包装产品销售。

第二，本土竞品挤压。湾仔码头面临三全、思念等速冻食品巨头持续竞争，盒装冰淇淋赛道同样内卷，低价国产冰淇淋不断抢占商超冰柜资源，要维持市场份额，需要持续产品迭代和渠道费用管控。

第三，组织内部转型阵痛。多年形成的渠道团队，习惯多品牌、全场景作战模式，现在要从“拓店增长思维”转向分销精细化运营，团队思想、考核目标都需要重塑。

站在外资食品巨头在华调整的大视角，通用磨坊对哈根达斯的处理并非个案。星巴克中国、麦当劳中国先后通过授权、股权本土化方式，把重资产门店交给本土团队运营，母公司保留品牌和产品供应，赚取稳定产品利润。外资品牌过去依靠品牌光环、线下门店快速扩张的时代已经结束，现在的生存逻辑是轻资产运营，把重运营、高成本的终端交给本土更懂中国消费市场的合作伙伴，母公司聚焦产品研发、供应链、品牌管理。

通用磨坊中国的未来路线已经清晰：不再投入资金运营线下体验门店，哈根达斯的角色转变为品牌供给方；资源重心全部押注预包装零售渠道，做强湾仔码头速冻业务，优化分销效率，严控成本，追求确定性利润增长。

根据悟道营销的专业研究：江治勇离任，是旧渠道时代落幕的标志；内部提拔新任销售负责人，则是新渠道战略的正式启动。苏强的任务，就是带领团队完成这场从“多赛道规模扩张”到“聚焦核心品类盈利增长”的转型。