上海
运费压下来了吗？压了多少家承运商的价格？真去拆账会发现，运输费用里的损耗，大头常常不在运价本身。同一条线路上午发半车、下午又发半车，是损耗；为了赶交期临时叫车，是损耗；车到了园区没有月台、排队等两小时，是损耗；货到了客户手上才发现回单没签回来、结算卡三个月，也是损耗。这些加起来，通常比谈下三个点的运价要多得多。降 20% 的路径，多半不是把运价谈低，而是把货重新组织一遍——也就是一盘货。
订单进系统之后，先不是派车，而是合并与拆分：同一方向的小单能不能拼成整车，一张大单要不要拆成多段运输或分批发运，跨仓的订单能不能合并出库，交期不同的订单要不要按时间窗口切开。这一步对应的规则是订单集配、合并配送、多段配送、拆量配送，加合并规则与拆分规则。东鹏瓷砖在全国有 8 个 CDC、12 个 RDC 和 7 个销售仓，此前订单来源分散在 SAP、OSS、OA 和手工台账里，分仓与客户之间靠线下传递运单和回单，谈不上统一配载——货没被放进一个池子里，后面再怎么调度都是各算各的。
第二层是配载与线路，也是容易被简化成装满就行的一层。装车不是塞满，而是一组约束下的排布：体积和重量取哪个、能不能堆叠、危险品和食品要不要隔离、卸货顺序要求后卸的先装、客户收货时窗卡在几点、整车方量够不够。顺序排错，车到就得把半车货翻出来。线路同理，不是两点之间取短，而是多点串联下取总代价小——里程、时效、过路费、限行和司机工时一起算。
第三层是选谁运。同一个目的地，整车、零担、快递、铁水联运的成本和时效差异很大；同一条线路上不同承运商的报价和履约质量也不一样。顺络电子在项目里做的正是这一步：建立履约计划系统，根据产线下线计划和成品交期匹配承运商，按成本与时效两个维度择优，同时结合各作业节点的订单处理能力与时效，反过来决定库内成品入库和备货的节奏。这一步把仓库和运输串成了一条链——不是货备好了再找车，而是按车的安排决定什么时候备货。信义系和东鹏上一类是竞价寻源：把线路放到平台上竞价，先解决某些线路根本找不到承运商的问题，顺带把采购成本降下来；同时用 TMS 替代人工调度，把调度岗的工作量压下去。
第四层，才是很多人以为的运输管理——在途和园区。车辆预约入园、排队、门禁、月台分配，看起来是小事，但园区车辆拥堵会直接吃掉前面所有的调度收益，信义系就把园区车辆拥堵、事故风险高列进了待解决的问题清单。在途这一侧要能按订单看到货在哪一程：公路看 GPS，海运看船和柜，跨境还要看报关状态。长安汽车推进海外业务时，各事业部的整车从国内采购、国际运输、目的国清关到当地销售，整条链路靠人工制表跟踪，业务人员拿不到车辆在途和在库的实时状态，数据上报也不及时；全球运输系统贯通本地与跨境业务、把整车与 KD 件纳入同一张网之后，这件事才有了统一口径。回单与异常同样要闭环——司机或收货人用 APP、微信签收，异常在线填报并采集证据，签收数据直接进结算。
所以 20% 是这么来的：车次减少一点，装载率上去一点，竞价和择优把采购成本压一点，人工调度和等待时间省一点，结算周期短一点，几项叠加。奥特乐在全国有近 300 家直营门店，搭建集约化专业运输管理平台之后，运营成本降低 20%，全渠道订单智能配货使订单准时交付率提升到 98%。聚龄的 TMS 按订单计划、调度跟踪、运力管理和协同四块组织，把集配、装车、线路、承运商分派、预约入园和回单结算放在同一套计划里。
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