可口可乐高管：不再相信“爱”只信消费行动

据经济观察报-经济观察网

“我不再相信‘爱’了。”这一表述并非指向情感领域，而是出自可口可乐全球营销及客户商业负责人Manolo Arroyo。在近期举办的行业大会上，Arroyo向外界传递了全球营销行业正在经历的深层变革：对于可口可乐而言，营销价值的核心衡量标准，已经从消费者对品牌的偏好程度，转向消费者最终采取的实际行动。消费者可以公开表达对可口可乐的喜爱，也可以穿着印有品牌标识的周边产品，但如果始终没有产生饮用行为，这类偏好对业务的实际价值十分有限。“我更相信行动和行为，在我们的业务范畴里，这最终指向的是消费。”

Arroyo的这番表态有着特殊的时间背景，当前可口可乐正在对总规模约40亿美元的全球媒体、数据和技术业务进行重新评估，北美、日本、韩国市场不在本次比稿范围内，其中北美合作方已于2025年敲定由阳狮集团获得，日韩市场则由电通负责，现任全球合作伙伴WPP仍是剩余核心市场比稿中最受瞩目的竞标方，将与阳狮集团展开竞争。本次比稿由媒介咨询公司MediaSense全程统筹，预计在2026年秋季公布最终结果，全球创意、公关业务不纳入本次比稿，仍由WPP Open X负责。此时Arroyo公开发声谈及“下一阶段需要的代理商标准”，实质上为这场巨额业务的竞标划定了全新的考核方向。可口可乐寻找的已经不再是仅具备广告创意、媒体采购能力的服务商，而是能够打通内容、创作者、零售媒体、电商、体验、数据与最终销售全链路的合作伙伴，支撑品牌“数字化优先营销运营体系”升级。

在过往很长一段时期，“品牌热爱”始终是品牌营销领域的核心评估维度。消费者对品牌的好感度、价值观认同度、主动讨论与推荐意愿，共同构成了品牌资产的重要组成部分。但这一评估体系的局限性也逐步显现：消费者对品牌的喜爱，并不必然转化为购买行为。Arroyo透露，可口可乐内部此前曾出现过颇为矛盾的情况：终端销售实现增长，但“品牌热爱”相关指标并未同步上升，内部曾就此展开长时间讨论，试图找出问题的根源。最终团队意识到，这类争论本身的实际意义有限。对于快消品牌而言，营销的最终目标始终是影响消费者的决策：让消费者在货架前、餐饮场景或者电商平台下单时，优先选择自家产品而非其他竞品。

正是基于这一认知，可口可乐下一阶段对代理商提出的要求，全部指向更靠近交易终端的能力。Arroyo明确了三个核心考核方向：创作者与达人资源的运营能力、零售媒体与商业转化能力、营销投资与销售归因能力。其中最后一项被放在尤为重要的位置，可口可乐希望将内容创作、线下体验、零售场景体验等不同营销触点打通，准确测算每一笔营销投入最终撬动了多少实际消费和销售额。换句话说，过去广告行业普遍需要回答的问题是“有多少人看到了广告”，而现在广告主更希望知道“看到广告后，消费者做出了什么行动”。这一转变正在形成新的代理商竞争门槛。

可口可乐与WPP的合作历程，正是观察行业变化的典型样本。2021年，可口可乐完成当时规模庞大的全球营销业务评估，选定WPP作为全球营销网络合作伙伴。随后WPP为可口可乐量身打造了专属的WPP Open X模式，该模式的核心关键词便是“整合”：将创意、媒体、社交、公关、达人营销、电商、数据与技术等能力纳入统一的连接型营销体系，试图解决大型跨国企业长期面临的代理商服务碎片化问题。根据WPP公开信息，这套合作模式覆盖可口可乐旗下约200个品牌及全部全球市场，在当时属于广告集团商业模式的一次重要革新。此前品牌往往需要分别对接创意代理商、媒体代理商、数字代理商、公关公司和电商服务商，Open X模式则尝试将这些分散的能力整合进同一系统。

五年后的今天，可口可乐并未否定“整合”的价值，反而要求整合能力进一步升级。此前解决的是“不同能力能不能被整合到一起”的问题，现在需要回答的是“整合之后能不能切实带来业务增长”。创作者不再只是单纯的内容供给方，必须能够与消费者行为数据打通；零售媒体不再只是新的预算投放渠道，需要直接连接交易环节；数据也不再仅用于受众定位，还要承担全链路归因的功能。因此可口可乐当前需要的“整合”，已经不再是组织架构层面的能力集合，而是从传播端到交易端的全链路连接能力。这也是电商和零售媒体逐渐成为大型广告集团核心竞争战场的核心原因：广告公司过去最擅长解决传播层面的问题，现在客户要求它们深入到更贴近生意本质的环节。

对WPP而言，本次比稿恰逢其与可口可乐五年合作到期的续约周期，也正值Elevate28转型计划的关键节点。2026年上半年，WPP剔除转嫁成本后的收入同比下降5.6%，同口径下降4.7%；其中WPP Media上半年同口径下降5.4%，不过二季度降幅已经收窄至2.8%，较一季度8.3%的降幅有明显改善。同期其核心调整营业利润达3.98亿英镑，同比仅下滑3.4%，超出分析师预期约15%，营业利润率达到8.4%，同比提升0.2个百分点，降本措施已显现成效。目前WPP推进的Elevate28转型计划第一阶段已进入收官期，组织架构重组已完成，目标是每年节省5亿英镑并投入到AI业务领域，以WPP Open平台打通创意、媒体、数据和技术能力。WPP方面也表示，将紧跟可口可乐数字化转型步伐迭代服务能力，依托整合型媒介、数据科研与智能自主技术平台方案，助力其全球重点市场实现业绩增长。

这一变革并非仅出现在可口可乐一家企业。2026年9月，百事公司确认将总规模约17亿美元的全球媒体业务转交阳狮集团，阳狮将成为其独家全球媒体主导合作伙伴，服务覆盖百事、佳得乐、乐事等品牌及全球超过200个市场。不同于传统比稿流程，阳狮是在百事完成“媒体能力审查”后直接获得该业务，双方将共同搭建“One PepsiCo”运营模式，尝试将战略、策划、执行、连接型身份体系以及数据和技术能力进一步整合，以AI和数据为底层支撑，在付费媒体、赢得媒体和共享媒体之间建立更精准的消费者连接，提升营销决策效率与投资回报率。

作为全球最大的两家快消企业，可口可乐与百事几乎同时调整自身的媒体和营销合作体系，并非偶然事件。大型广告主正在面临共同的行业现实：消费者接触品牌的路径已经无法用传统的“广告-曝光-认知”模型完全解释。消费者可能先在短视频平台看到创作者使用某款产品，随后在社交平台搜索相关评价，再跳转至电商平台了解详情，最终在线下零售门店完成购买。在这样的消费路径中，创意、媒体、达人营销、电商、零售媒体和数据之间的边界正在不断模糊。

与之对应，广告主对代理商提出的需求也发生了变化，不再仅仅询问“你能帮我获得多少用户注意力”，而是进一步要求“你能不能追踪这些注意力最终流向了哪里，是否转化为了实际的消费行为”。

因此，可口可乐这笔40亿美元业务的重要性，绝不仅在于业务规模本身。它更像是一次行业的现实检验：大型广告集团过去几年反复强调的整合、数据、技术、AI和商业能力，最终能否转化为客户愿意持续付费的增长能力。五年前可口可乐选择WPP，是因为需要一家能够整合全球营销资源的合作伙伴；五年后可口可乐提出了新的要求：不仅要完成资源整合，还要证明这些整合后的投入最终能够切实影响消费者的购买行为。这正是当前全球广告代理市场正在发生的核心变化。品牌依然需要知名度，需要文化影响力，需要消费者的好感。Arroyo口中“不再相信品牌热爱”，并不意味着品牌建设失去价值，真正改变的是品牌建设不能再停留在“获得消费者喜爱”这一层面。从品牌认知，到内容互动，到零售媒体触达，再到最终的购买和实际消费，广告主希望看到一条越来越清晰、可衡量的完整链路。

对于代理商而言，这意味着行业的竞争标准正在被重新书写。仅具备创意能力不够，仅擅长媒体采购不够，甚至只是将数据和技术纳入服务清单也远远不够。下一轮行业竞争的核心命题，是能不能将这些能力全部打通，最终转化为客户可感知的实际生意增长。这或许才是可口可乐40亿美元比稿背后，最值得整个广告行业深度思考的行业信号。

（作者 产业瞭望台）