圆桌对话：全球化进程加速 品牌如何从有界跨越到无界？

【亿邦原创】2026年9月17日，Accelerate 2026 China跨境生态加速大会在深圳召开，主题为“品牌无界”。

在上午的“品牌从有界跨越到无界的实践与思考”圆桌对话环节，亿邦动力联合创始人、马蹄社CEO刘宸担任主持，并对“无界”做出解读。他认为，“无界”指向全球化，更像一个极限而非终点，代表着持续进化、无限趋近的过程。没有哪个品牌天生“无界”，所有“无界”都是在不断打破“有界”的过程中实现的。品牌无界，但过程有界。

乐其创新SmallRig联合创始人高海燕，Rokid集团副总裁兼国际业务总经理邵华强、小熊电器事业部总经理黄志锦，分别结合实战阐述了自己的感悟。这场对话不提供标准答案，更希望带来启发，留给每位企业创始人一个思考：自己当下面临的边界是什么，又该如何跨越？

（本文为速记初审稿，部分精彩讨论节选，在不影响原意基础上由亿邦动力编辑整理。）

01 跨越的原点：用户、技术与品类

刘宸：每个企业都有自己的起始原点，有的来自用户，有的来自品类，也有的来自技术。这个原点支撑着企业迈出第一步。请三位嘉宾分别谈下各自品牌的原点是什么？

黄志锦：小熊电器在国内是一个比较成熟的品牌，通过不断叠加品类，取得了一些商业上的成绩。目前我们也在做海外，希望把创意小家电复制到海外，看看能不能服务更多用户，通过洞察用户需求获得商业上的成功。

刘宸：创意小家电就是小熊电器的原点，底层还是用户需求。Rokid的原点又是什么呢？

邵华强：Rokid是带显示的AI眼镜，在这个品类里做到了全球第一。接下来会继续深耕这个赛道，或者说这个新品类。我现在戴的就是我们的眼镜。大家看世界杯时，可能也看到了Rokid的广告。

Rokid的原点来自创始人Misa。他在十多年前就看到了计算浪潮的变革。人机交互从桌面计算，使用电脑和鼠标；走到移动计算，使用手机和手指，下一次计算浪潮或者交互终端会是什么？我们的愿景就是从有界到无界，走向空间计算。你看到的世界就是计算的载体，需要的信息可以无界地呈现在现实世界中。我们也期待这个愿景早日实现，和大家一起共建、共创、共享。

刘宸：所以，Rokid的原点可以概括为：创始人Misa十多年前对计算浪潮与人机交互演进的判断——下一代计算终端将走向空间计算。SmallRig乐其创新的原点呢？

高海燕：回到品牌的原点，很简单，就是“用户”两个字。在进入摄影摄像器材领域以前，也就是13年前，我们是一家做汽车消费电子和汽车后市场电子产品的企业。

有一天，一位用户提出了一个需求：他想把汽车上的监视器连接到照相机上，却没有合适的连接设备；使用时还需要持续供电，电源只能绑在摄影摄像的三脚架上，非常不方便。收到需求以后，我们给他做了一个连接器。他觉得非常好，就在BBS和互联网媒体上发布，为我们点赞，结果带来了一大批需求。我们就是这样跨越到摄影摄像领域的。

此后，我们专注在这个领域发展，不断从用户中洞察需求，在满足需求的过程中和用户一起共创，逐渐产生了更多产品。实际上，我们很愿意也和享受作为一家为用户提供制造服务和价值创造的企业。所以对乐其创新SmallRig来说：不是品牌方决定去哪里，而是用户决定我们去哪里。这可能是我们跨越边界、打通边界的一个重要原点。

刘宸：三位嘉宾的企业很有代表性。小熊电器是国内知名品牌，正在尝试从国内向海外突破；Rokid依靠技术突破；SmallRig则天生和用户共创，我常开玩笑说，这家公司没有产品经理，产品经理全是用户。企业的基因和原点不同，意味着走向全球化的跨越路径与节奏也不同。

刘宸：三位嘉宾的企业很有代表性。小熊电器是国内知名品牌，正在从国内向海外突破，背后是品类拓展与用户洞察；Rokid则由技术前瞻驱动，锚定空间计算，开辟带显示AI眼镜新品类；SmallRig则天生和用户共创——我常开玩笑说，这家公司没有产品经理，产品经理全是用户。企业的基因和原点不同，意味着走向全球化的跨越路径与节奏也不同。

02 跨越方式各异：用户共创、技术节奏与市场选择

刘宸：三家企业的原点不同，在跨越方式上各自有哪些独特之处？

高海燕：我们跨越的方式就是“与用户共创”。今天，我们上千万的用户分布在全球160个国家，是用户需求和共创驱动我们做出更多产品、走向更深的全球化。

刘宸：能不能举一个例子？用户有一个想法，你们是怎么把它做出来的？

高海燕：用户会在我们建立的社区中提出需求，或者对产品作出评价，我们都会据此不断优化、升级和创新产品。我们内部有需求管理系统，外部有用户洞察系统。在进入洞察以前，还有一个大的漏斗，就是通过多矩阵建立用户社区。

比如，我们有一个专业社区，大概有2万名专业用户，进入社区是需要经过“考试”的。这个社区没有营销和销售功能，也不能发优惠券和促销信息，只讨论产品、评价产品，或者提出产品创想（甚至有很多专业画出图纸），我们再从中识别，把它们转化为产品研发的线索。

在这个环节之前，我们还有一个公益机制：用户定制（DreamRig),即用户提出产品定制需求，我们尽可能去满足。

除了常规的社区洞察，我们还有一个公益机制：用户提出产品定制需求，我们可以去满足。

刘宸：什么定制需求都满足吗？

高海燕：当然也不是。对定制需求大概有三个判断。第一，是真实需求、真实场景；第二，我们的存量产品中没有，同行也没有这样的产品（如果同行有，我们建议用户去买）。如果我们自己有，就直接寄给他；第三，这个产品在我们的生产和研发能力范围内。只要满足这三个条件，我们就用轻决策的方式，先给他做一件出来。

刘宸：用户要花钱吗？

高海燕：不花钱，产品免费送给他。这么多年来，在SmallRig熟悉的用户那里，我们是一家“连一件产品也做”的公司。在满足用户的定制需求方面，目前，我们是当成一种公益化的事情在做。

当然，当洞察用户需求、与用户共创本身被确认为一种产品创新机制，接下来要解决的问题，就是如何让它常态化、规模化和可持续化。如果没有机制和模式，是很难持续的。

我们用公益机制保证“一件也做”，用社区机制形成交互。社区不能是营销社群，而是用户交流和共创的基础设施。在我们内部，它是成本部门，而不是转化或利润部门。

我们还需要敏捷、柔性的供应链机制。一件产品、十件产品都需要快速交付，这是传统规模化量产体系无法满足的。所以，我们在原来的小样厂、中试基地基础上叠加升级为小批量生产体系，把样厂、小批量生产、中试基地合一，专门满足用户定制和与用户共创产品的需求。

还有一个模式机制。有些用户提供清晰和完整的创意，甚至提供一定程度完成率的图纸。当这个产品最终能够推向全球市场时，我们会根据销售结果与共创的用户按约定比例分润。对于一些专业用户来说，我们既是为他们提供产品的公司，也是帮助他们赚钱的公司。这是我们能够长期、持续产生大量产品创新的一个重要来源（目前我们日创新产2.5款，且这一速度还在加快）。

再往下延伸，还需要一套数字化系统。前端需求、产品研发、生产实现、履约交付，需要通过一个高敏捷的数字化系统串联起来。没有数字化系统，就很难规模化并联并处理这么环节、节点和信息。

刘宸：SmallRig已经把用户共创变成了一套从社群、需求判断到供应链、分润和数字化的机制。邵总，Rokid的节奏和方式是什么？

邵华强：Rokid是一家硬科技公司。经过这些年的发展，中国也到了向产业链更高价值部分努力的阶段。第一代人机交互是由美国的Wintel联盟定义的，第二代可能由iPhone和安卓系统定义。我认为，AI时代的第三次人机交互革命，很有可能发生在中国。Rokid也有幸参与其中，贡献自己的力量。

我分享几个原则。第一，从第一天开始，我们就“生而全球”，是一家全球化的公司。但每个企业的切入点和跨越方式不一样。虽然我们立志成为一家全球化公司，但Rokid选择先从中国切入，因为中国有更多场景。

我们在中国做了To B的工业AR，产品还登上了空间站；还做了文旅业务，在国内很多一线博物馆中都能看到我们的文旅AR方案；同时也定义了现在这种带显示的AI眼镜，面向To C市场。硬科技基本上要经历这样的发展路径：先进入高要求的专业领域，再到商业领域，最后走向民用消费市场。我们基本跑通了这个节奏。

第二，走向国际化时，我们是在无人区探索，前面没有太多可以参考的东西，需要自己定义它应该是什么样子。在这种情况下，确实会有一些试错成本，这是必须付出的。

刘宸：能不能给大家讲讲这个试错成本？

邵华强：我们也在尽量避免走弯路。现在有一些众筹平台，比如美国的Kickstarter、日本的Makuake和中国台湾地区的啧啧（zeczec）。我们都通过这些平台做过尝试，也刷新过平台纪录。对没有太多参考的新产品来说，众筹可以帮助企业快速验证需求和定价，降低试错成本。

另外，和Pattern栢藤这样的平台合作，也能够加速全球化进程。我也非常期待接下来有更多沟通。

黄志锦：听完高总和邵总的分享，我感觉小熊可能和在座的老板、创始人更有共鸣。他们两位天然是无界的，用户是无界的，技术也是无界的。但小熊做的是小家电行业。在欧美市场，传统小家电可能会被认为是比较普遍的产品。小熊出海目前还不能说已经有成功案例，只能说可以分享一些经验。

小熊有自己的制造体系，也有很强的用户洞察能力，但这些能力是在国内深耕十几年建立起来的。我们去出海，不是准备好以后主动选择今天要去哪里，更像是被推着走。从能力模型来看，国内用户使用习惯相对接近的市场可能就是东南亚，所以我们出海第一站就是东南亚。就是从比较熟悉的市场，结果也显示比较容易取得成绩。目前，我们在东南亚的TikTok上销售情况还可以，在一些领域取得了一点成绩，但在这个过程中也看到了很大的边界。

传统厨房电器、生活电器和大众生活息息相关，出海绕不开用户使用习惯的问题，每个国家的或者每个地区的用户有相似又有很大的不同，这恰恰是我们做创意小家电最大的挑战。我们不像SmallRig那样，可以直接获得用户建议，我们获取用户的反馈是很困难的。从我们的经验来建议的话，出海企业前期要锁定最重要的目标市场，也需要很强的战略定力。它与国内的短平快相比，出海的整个周期会更长，这是真正意义上的有边界的地方。

刘宸：很多在国内已经有较大体量的品牌，向外走时还是会遇到很多坎。小熊电器和Pattern栢藤的合作，还是围绕东南亚吗？为什么合作，结果怎么样？

黄志锦：小熊电器早期有贴牌出海，自营品牌出海大概有四五年的经验。去年一次偶然的机会，我们和Pattern栢藤接触。我们做国内电商，对国内市场天然有很深的认知，但做海外一定会遇到两个痛点：一是本地化怎么做，二是如何洞察海外用户。Pattern栢藤在一定程度上能够帮助我们解决这两个问题。

另外，出海过程中还会遇到合规等各种挑战。小家电属于传统制造业，批量通常比较大，当地合规要求也比较高。如果企业一上来就投入很大，可能并不合适。所以我们和Pattern栢藤一拍即合，去年年底开始合作，主要做美国市场。他们采用买断方式，先拿一款产品和我们合作。

刘宸：目前回款了吗？

黄志锦：上次大会以后，有很多同行加我微信，特别关注我们有没有收到钱。三个月是第一笔，第一笔款已经回款了，大家可以放心。

刘宸：不同企业的全球化切入点确实不一样。SmallRig面对全球用户，用户运营不是最头疼的事情，反而是跨越的方式；小熊电器向外走时，选择了从周边相对熟悉的东南亚市场开始；Rokid虽然生而全球，但全球化同样有节奏，不是一上来就全面铺开，而是从中国切入，一步步向外扩展。

03 跨越的挑战：生态、认知与爆品策略

刘宸：SmallRig现在不仅做产品，也在做生态，这个跨越很大、也很有挑战。目前面临的最大挑战是什么？

高海燕：我们是一家“有傻劲和笨功夫的公司”，并不知道自己要做什么，而是由用户告诉我们做什么。这让我们成为了一家敏捷响应用户的公司。

但要响应来自全球160个国家和地区、在环境、生活方式和应用场景充满差异化的用户需求，面对如此大的需求池，还要保持高度敏捷，就不得不走向了多品类、全场景的产业态。如果说过去我们是一家产品制造型公司，那么今天我们实际上将自己已经定义为场景生态型公司。

我们已经做了手机拍摄生态、照相机拍摄生态、运动相机拍摄生态、影像电源生态、影像麦克风和影像灯光，在售SKU接近1400个。但回到用户需求池里看，产品还是不多。从这个意义上讲，我们围绕主机做产品、围绕用户场景做产品，依然需要更敏捷，这就推动我们必须成为场景端的价值生态提供者。

这随之带来的的最大挑战，是对能力和资源的挑战。如果只依靠内部能力、内部管理体系和资源调配来响应用户需求，远远不够。所以，我们需要把场景、供应链系统和市场系统开放出来，内外结合，形成更有效率的“共创生态”。

站在产品侧和站在用户侧是完全不同的价值创造逻辑；从做产品到建生态需要“翻山越岭”式的系统性跨越；

过去我们“与用户共创”，现在希望在这一基础上，与行业共创、与产业共创、与一切创造者共创。只要愿意在影像拍摄场景中为用户提供价值，都可以找我们共创。系统开放以后，企业要从内部组织走向外部组织化，流程、模式、机制和文化都将面临挑战。

各个端口打开以后，我们还要把资本打开。有些创新者很优秀，但能力和产品还不完整，我们除了可以给订单、给产业赋能外，还可以给“资本”。通过商业系统、产业系统，投资生态和市场生态，与大家一起在更大范围内共创。

总而言之，就是站在用户这一侧，为用户创造价值，与一切创造者共创。这就是我们跨越的关键词：共创。

刘宸：高总讲的核心，是现有能力不足以满足不断增长的用户需求，因此要把企业能力打开。黄总此前提到的挑战是认知。对于创意小家电这个传统且竞争激烈的品类，小熊电器在跨越过程中最大的挑战是什么？除了与Pattern栢藤合作，还有哪些方式在应对？

黄志锦：对于有一定规模的企业来说，出海首先遇到的，反而是内部认知的改变。我们前期会认为自己很有能力，这就是一个坑。

我们可能会沿用国内的逻辑，做一套三年战略，开展战略洞察和痛点识别，把市场数据全部拉一遍，这也是我们踩过的第一个坑。这个坑是花钱买来的，因为企业并不具备海外的洞察和需求分析能力。但花钱做完以后，老板可能发现某个场景很有意思，就拍一个数字给大家。团队接下数字，再按国内逻辑开发产品、找客户、找经销商铺货，或者自己下场做，过程中就会遇到各种各样的问题。

我们最开始想的是，把国内的货卖到海外。因为国内已经有一千多个SKU、一千多套模具。但这里面确实有一个经验：做全球化，如果真的要达到一定体量和规模，达到集团预期，本地化必不可少。哪怕3C数码类的一些标品，也有很强的本地使用习惯。我们前期并没有这样的认知，这是一个很大的坑。而且海外的坑，踩下去以后，爬出来比国内慢得多。

刘宸：邵总怎么看企业在跨越中的挑战？

邵华强：我们和两位不太一样。科创企业没有办法一开始就做很多SKU，基本只能做一个SKU。为什么我们会以技术的下限来定义产品？因为我们的容错率很低，这一个产品失败了，企业可能就彻底失败了。所以，科创企业还是要尽量多融一点钱，否则一次失败以后，可能还没试出东西，团队就散了。

科创企业需要的是爆品策略。我们预研了很多技术，但推向市场时，会尽量要求产品与市场的匹配度更高。可是在产品没有做出来以前，大家并不知道结果，因为产品太前沿了。所以要尽量避免做一些凑数的东西。

任何一个团队，无论有几千个SKU、几十个SKU，还是只有一个SKU，资源永远有限。在做测试时，我建议大家要“力出一孔”。你切美国市场也可以，切亚太市场也可以，但在选择的那个点上，尽量投入足够多的资源。否则还没有试出结果就失败了，甚至不知道是怎么失败的，这很遗憾。

有些企业去做Kickstarter，连KOL都舍不得投入，这就是不现实的。如果还指望自然流量帮你搞定一切，也不太现实，这是时代的变化。

另外，现在AI行业的合规性也面临很大挑战。受地缘政治影响，各个政府越来越保守，要求企业提供很多合规证明，我们也需要做大量数据本地化部署。如果每个市场都完全由企业自己来做，同样不太现实。这也是Pattern栢藤能够带来价值的地方。

刘宸：三位嘉宾来自不同类型的企业，面临的问题各不相同。企业不能随便照抄他们的经验。比如，科创企业强调“力出一孔”，但有些品类如果只做一个SKU，很快就会失败；反过来，科创企业如果照着别人做上百个SKU，可能功能还没做出来，企业就先失败了。所有经验都只能作为参考。

04 跨越的启示：选择比努力更重要

刘宸：最后，请三位嘉宾每人送给在座的创始人一句话。

邵华强：我觉得我们身处最好的时代，也可能身处最差的时代。大家一起携手共赢、共创，机会是一起拼出来、一起合作出来的。

黄志锦：海外有危机，也会有机会。

高海燕：我关注ROI这个问题。当产品、创新、运营和业务正在变得越来越复杂，确实已经很难用ROI衡量一切。比如，我们刚才讲的公益化的用户定制，是没有办法计算ROI的；把用户社区作为基础设施来建设，也没有办法计算ROI；还有很多为产业、为用户做的事情，同样无法用ROI衡量。

如果所有事情都只用ROI来衡量，前面讲的很多事情就不能做。我想送给大家一句话：如果没有ROI，就没有经营成功的话，那么如果只有ROI，可能容易导致战略丢失。

刘宸：品牌全球化是一条难而正确的路。一直向下卷，路会越走越窄；向上生长，才是更好的出路。

今天与过去最大的不同，是越来越多海外本土优秀伙伴与中国品牌相向而行，让很多事情变得更简单。有位企业创始人把Pattern栢藤的能力总结为“一站通全球”，我觉得这个总结特别好。有时候，选择比努力更重要。

最后，也送给大家一个问题：企业自己的原点在哪里？节奏在哪里？今天的边界又在哪里？又该如何跨越？因为每跨越一道边界，就意味着离全球化更进一步。谢谢大家！

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