对话零跑汽车朱江明：自研自制与比亚迪很像，产品创新学习iPhone，近期不会将人形机器人作为重点

“在自研自制方面，我觉得零跑跟比亚迪很像。”9月17日，零跑科技创始人、董事长、CEO朱江明在接受《每日经济新闻》记者采访时表示，零跑从成立之初便选择了全域自研、深度自制的模式。

零跑科技创始人、董事长、CEO朱江明（图片来源：零跑汽车官微）

在朱江明看来，零跑首先是一家由研发主导的科技型企业。据悉，零跑成立时的50人团队中，有41名工程师。除工厂以外，零跑约1万名员工中有8500名研发人员；加上工厂的约1000名工程师，工程师总数达到9500名。

强调科技属性的同时，朱江明也重申了制造的重要性。他认为，汽车行业毛利率较低，产品又具有特殊性，目前仅做研发、将制造外包的模式仍很难跑通。因此，零跑希望同时掌握研发与制造能力，先把技术和产品竞争力做扎实，再通过制造交付给用户。

对于计划于明年亮相的零跑第二品牌，朱江明则提出了另一种参照：希望像iPhone替代传统功能手机一样，通过功能整合与空间重构，改变汽车的产品形态。

第二品牌计划明年四季度亮相

在9月16日晚的零跑技术日上，零跑汽车公布了电池、电驱、智能辅助驾驶及整车架构等领域的多项技术进展。其中，电芯产线的投产，意味着其自研自产布局进一步向动力电池的核心环节延伸。

据零跑电池产品线负责人宋忆宁介绍，该产线采用磷酸铁锂体系和卷绕工艺，目前产能可满足约50万辆至60万辆车的配套需求。由于采用标准化设计，这些电芯不会局限于单一车型，计划在不同车型上搭载。

宋忆宁表示，相较外采约10%的降本幅度，是自研电芯需要达到的降本水平。标准化有助于减少频繁切换产线带来的损失，提高生产连续性。

在电驱动方面，零跑发布了MM-i多模混动电驱，布局插混技术路线。谈及为何在已有纯电、增程产品的基础上开发新的混动系统，零跑电驱产品线负责人巫存表示，这主要是面向海外客户需求。

他判断，受充电设施条件及用车习惯影响，海外混动市场仍有5年至10年，甚至更长的发展空间，用户对中高速加速能力也有较高要求。低温等复杂环境下的续航需求，同样为插混技术留下了应用空间。

据朱江明透露，零跑汽车混动生产线已经建成，这套方案旨在兼顾工作日纯电通勤与周末长途出行。“该架构在国内也存在适用场景，发动机直驱可以在适合的工况下减少能量转换环节”。

除动力系统外，零跑还希望通过整车架构创新拓展车内空间。此次发布的LEAP 5.0架构面向第二品牌开发，以升顶、低地板等设计探索更大的空间利用潜力，并提出“得房率超过100%”的目标。

图片来源：零跑汽车官微

零跑整车产品线负责人曹力表示，零跑第二品牌将围绕移动生活空间进行定义，整车、电子、电驱和电池四条产品线需要从底层软硬件架构上协同，将空间和场景需求转化为产品。“例如，办公、临时休息、露营以及咖啡厅、餐厅等场景，我们希望汽车能够承载更多生活功能，高阶辅助驾驶也是实现这一设想的重要前提。”曹力称。

朱江明表示，零跑第二品牌计划于2027年第四季度亮相并开始交付。在他的设想中，新能源汽车完成动力系统替代后，还可以进一步改变车内功能分区。

这些技术和产品布局，也是零跑为后续增长所做的准备。朱江明表示，今年发布的新产品填补了此前未覆盖的价格带，A系列和D系列贡献了重要增量。随着销量基数扩大，零跑正提前筹划明年及后年的产品，希望通过第二品牌和海外新品投放，寻找新的增长空间。

“自研自制与选择供应商本质上没有冲突”

产品矩阵不断扩大的同时，零跑该如何保持竞争力？

对此，朱江明首先强调，行业竞争应当回到产品实力。他将汽车与家电、手机等产业的发展历程联系起来，认为国内品牌之间、国内外品牌之间的竞争不可避免，也能促使企业提升能力，让消费者以更合理的价格获得更好的产品。但这种竞争需要以产品品质和用户安全为前提，企业应通过良性、理性的竞争提升实力。

持续创新是朱江明应对竞争的核心思路。“没有创新，就没有未来。”他表示，零跑前十年主要在建立基础能力，后十年要依靠更多创新实现突破。随着电子技术和AI快速发展，新能源汽车还有许多可以改变的地方，企业需要不断迭代技术、产品和功能，才能跟上行业发展的节奏。

图片来源：零跑汽车官微

具体投向哪些创新方向，朱江明则更看重实际用途与投入效率。以机器人为例，他表示，目前商业模式和应用场景仍有待探索，零跑近期不会将人形机器人作为重点，而会关注有价值的自动化场景。

在他看来，机器人不必拘泥于人形或行走方式，应从需要完成的工作出发，选择更简单、成本更低的实现路径。

落实到汽车业务，这种打造产品的逻辑也决定了零跑如何评价自研自制的成果。朱江明表示，自研制造的核心零部件，首先需要在品质上优于供应商，其次才是成本更优，满足这些条件后才会投向市场。

为此，零跑强调各产品线从规划、开发到制造、交付的“端到端拉通”，既对自身环节负责，也在整车项目中协同，使研发团队的职责延伸至质量、交付和最终的产品竞争力。

自研自制的深化，也需要与供应商合作相配合。朱江明表示，两者没有本质冲突，随着规模扩大，零跑不可能所有零部件都由自己生产。以电池为例，如果全部产能都由企业自身承担，面对需求变化就难以“削波填谷”。而零跑会根据不同零部件的特点，采取部分自制、部分外采的方式，在掌握核心能力的同时，为生产和供应保留调节空间。

对于供应链的组织方式，朱江明认为，苹果对产品定义和供应链的深度把控，以及三星覆盖更多产业环节的模式，都有值得借鉴之处。结合零跑的选择来看，其自研自制与外采的分工，需要共同服务于品质、成本和交付，而非单纯追求自产比例。

在服务自身产品之外，零跑还在通过对外合作扩大自研成果的应用范围。据朱江明介绍，零跑与一汽、斯特兰蒂斯开展平台级合作，既可以在零跑工厂生产合作车型，也可以由合作伙伴生产，零跑提供电池包、电驱、控制器和车灯等核心零部件。“成套提供零部件能够缩短匹配与开发周期，并形成成本优势。由此，零跑的研发制造体系既支撑自身整车业务，也成为与其他车企合作的基础”。

从产品创新，到自研制造，再到供应链分工与技术合作，朱江明希望通过这些环节的协同，支撑零跑在规模扩大后继续保持竞争力。不过，他也强调“还是要居安思危”。

“企业需要更早谋划，把宏观环境、地缘政治、行业趋势和竞争变化等因素纳入战略判断，提前考虑可能遇到的问题。”朱江明说。