从“性能最弱”到销量破亿：任天堂Wii如何用体感重新定义游戏

你好，欢迎收看《李明Bright的产品观察》。我是李明Bright。

今天聊任天堂Wii。

你可能玩过，也可能在朋友家、在商场展示区、在某个聚会上见过它。一台白色的机器，配着一个像电视遥控器一样的手柄。你不需要记按键组合，只需要站起来，挥动手臂，屏幕里的角色就会跟着动。

2006年，任天堂发布了Wii。它的性能远不如索尼PS3和微软Xbox 360。它的CPU主频只有729MHz，而Xbox 360是3.2GHz。它的GPU主频243MHz，Xbox 360是500MHz。如果只看硬件参数，Wii的机能“撑死只能达到NGC 1.5的水平”。

它卖出了1.01亿台。是那一代主机中销量最高的，超过了PS3和Xbox 360。

一个“性能最弱”的产品，赢了“性能最强”的对手。这不是技术的故事，是产品定义的故事。

今天这期节目，我们聊Wii的五个关键决策。不是“它有什么功能”，而是“它为什么能赢”。

一、第一个决策：退出“性能军备竞赛”

2004年，任天堂的处境并不好。

它的上一代主机GameCube，销量惨淡。全球只卖了2100多万台，远低于PS2的1.5亿台。玩家们觉得GameCube是“玩具”，第三方游戏厂商不愿意为它开发游戏，连任天堂自己的第一方游戏也难以撑起局面。

更糟糕的是，任天堂发现自己陷入了一场“赢不了的战争”。

索尼和微软在“性能军备竞赛”中越跑越快。PS3和Xbox 360都在堆硬件——更强的CPU、更强的GPU、更大的内存、更高的分辨率。这场竞赛的代价是：硬件成本极高，两家公司都在亏钱卖主机，靠游戏软件和订阅服务赚钱。

任天堂的时任社长岩田聪做了一个判断：如果继续跟索尼和微软拼性能，任天堂会死。

任天堂没有索尼的现金流，没有微软的软件帝国。它不可能在“性能”这条赛道上跑赢对手。但它可以选择另一条赛道。

2004年5月，岩田聪在E3游戏展上宣布：任天堂正在开发一台新主机，它将“创造一场游戏革命”。这台主机的代号是“Revolution”——革命。

岩田聪说得很清楚：任天堂不跟你们拼性能了。它要拼的是“玩法”。

产品经理的启示： 当你面对一个“赢不了”的竞争时，不要问“我怎么在这个维度上赢”，要问“我能不能换一个维度”。索尼和微软定义了“游戏机=性能”，任天堂问了一个问题：如果游戏机不拼性能，拼什么？

二、第二个决策：把“遥控器”变成游戏手柄

Wii最核心的创新，是它的手柄——Wii Remote。

它的形状像一个电视遥控器。它内置了三轴加速度传感器，可以测量三个维度的运动。它还有一个红外传感器，配合屏幕上的“感应条”，可以判断手柄在屏幕上的位置。

这意味着什么？意味着你可以用“动作”来控制游戏，而不是用“按键”。

你打网球，就挥动手臂。你打保龄球，就做出投掷的动作。你打拳击，就出拳。你不需要记住“哪个键是正手、哪个键是反手、哪个键是扣杀”。你只需要“做动作”。

这个设计看起来很简单。但它背后是一个深刻的洞察。

宫本茂后来解释过任天堂为什么转向体感：“在当时，想要接触电子游戏的人变得越来越少，因为那时游戏手柄的控制方式，以及游戏本身，都已经变得非常复杂。于是任天堂有了一个想法，他们决定让游戏变得简单直接一点，能够被更多的人群所接受和游玩。”

换句话说：游戏手柄太复杂了，把很多人挡在了游戏之外。

一个从没玩过游戏的人，拿起PS3手柄，看到上面十几个按键、两个摇杆、一个十字键，第一反应是“这怎么用？”但拿起Wii Remote，第一反应是“这个我会”——因为它长得像电视遥控器，动作也像“挥动遥控器”。

任天堂赌的是：如果游戏的操作方式足够直观，那些“不玩游戏的人”也会愿意玩。

这个赌注赢了。

产品经理的启示： 你的产品的“操作方式”本身，就是一道门槛。门槛越高，能进来的人越少。Wii没有降低游戏的“内容复杂度”，它降低了游戏的“操作复杂度”。有时候，改变交互方式，比改变内容本身更能打开市场。

三、第三个决策：《Wii Sports》——不是游戏，是“说明书”

Wii首发时，捆绑了一款游戏：《Wii Sports》。

这不是一款“大作”。它的画面粗糙，角色像“灵魂画师笔下奔跑跳跃的多边形”，场地里只有“勉强发出罐头式呐喊的氛围组观众”。它的规则极度简化——打网球时跑位是系统自动的，打棒球时只有投手和击球员是“活人”。

但正是这款“业余”游戏，成了Wii成功的关键。

《Wii Sports》收录了五个项目：网球、棒球、高尔夫、保龄球、拳击。每一个项目都只使用Wii Remote的基本动作——挥、抡、投、打、甩。除了菜单界面，几乎不需要使用按键。

这意味着什么？意味着任何一个拿起Wii Remote的人，都能在30秒内“学会”玩游戏。

《Wii Sports》不是一款“游戏”，它是Wii的“说明书”。它不是在展示“这台机器能做什么”，它是在让用户“亲身体验这台机器能做什么”。你挥动手柄，屏幕里的球被打出去——这个反馈是即时的、直观的、不需要解释的。

最终，《Wii Sports》卖出了8286万份，成为Wii平台销量最高的游戏，甚至超过了《超级马力欧兄弟》的销量纪录。

产品经理的启示： 新产品的最大障碍不是“功能不够好”，是“用户不知道怎么用”。与其写一本说明书，不如做一个“让用户自然而然就用了”的产品。《Wii Sports》就是Wii的“说明书”，只不过它不说教，它让用户“玩着玩着就懂了”。

四、第四个决策：不卖给“玩家”，卖给“家庭”

Wii有一个数据很惊人：Wii的用户中，有很大一部分是“非玩家”。

“把Wii的控制器交给任何一个人并让他们玩上一局《Wii Sports》里的乒乓球游戏，你会发现所有人都可以自然上手。在过去，如何同时吸引传统玩家和非玩家的问题几乎无解，但Wii做到了。”任天堂生活（Nintendo Life）总监Damien McFerran说，“人们无需理解每个按键是干什么用的，也不要记住各种复杂的按键组合——只要在电视机前挥舞手臂，屏幕里的任务即可随之做出反应。”

这意味着Wii的“目标用户”和索尼、微软完全不同。

索尼和微软的目标用户是“核心玩家”——那些愿意花几百美元买主机、花几十美元买游戏、花几百小时通关的人。任天堂的目标用户是“家庭”——妈妈、爸爸、爷爷、奶奶、孩子，所有人都能玩。

Wii的营销策略也反映了这一点。它没有把Wii定位为“游戏机”，它把Wii定位为“家庭娱乐设备”。它的广告里，是全家人在客厅里一起打保龄球、一起打网球、一起笑得前仰后合。

这个定位的威力是：它打开了“非玩家”市场。

那些从来不玩游戏的人——中老年人、家庭主妇、不玩游戏的成年人——因为Wii开始玩游戏。任天堂的竞争对手在争夺“存量玩家”，任天堂在创造“增量玩家”。

产品经理的启示： 当你的竞争对手在“存量市场”里厮杀时，问自己一个问题：“谁还没有用我的产品？他们为什么不用？” 如果答案是“他们觉得我的产品太复杂、太贵、太专业”，那你就有机会。Wii的“增量市场”策略，让它在“性能最弱”的情况下，卖出了最多的主机。

五、第五个决策：不战而胜——用“蓝海”对抗“红海”

Wii的故事，是一个经典的“蓝海战略”案例。

“红海”是索尼和微软所在的“性能市场”。在这个市场里，竞争规则是“更强的硬件、更好的画面、更多的独占游戏”。这是一个“零和博弈”——你多卖一台，我就少卖一台。

“蓝海”是任天堂创造的“体感市场”。在这个市场里，竞争规则是“更直观的操作、更简单的上手、更广泛的用户”。这是一个“增量博弈”——任天堂卖出的每一台Wii，可能都不是从索尼或微软手里抢来的，而是从一个“本来不打算买游戏机的人”手里卖出去的。

皮吉昂（DFC Intelligence分析师）说过一句话：“问题取决于你如何定义成功。你需要看的是活跃的用户基数，他们是否正在购买各种游戏软件。”

这句话点出了Wii成功的“另一面”：Wii卖出了1亿台，但很多Wii用户“只玩《Wii Sports》”。他们不买其他游戏，不订阅在线服务，不成为“核心玩家”。Wii的“增量用户”是“浅层用户”，他们的商业价值远低于索尼和微软的“核心用户”。

这也是Wii的“后继者”Wii U失败的原因之一。Wii U试图在“体感”之外增加“核心游戏”，但它既没有留住“浅层用户”（他们觉得Wii U不够新鲜），也没有吸引“核心用户”（他们觉得Wii U不够强）。Wii U的销量只有Wii的十分之一左右。

产品经理的启示： “蓝海”可以让你赢，但“蓝海”不一定能让你“一直赢”。当你的“蓝海”被竞争对手模仿时，你需要找到下一个“蓝海”。任天堂后来用Switch找到了——它把“家用机”和“掌机”合并，创造了一个新的品类。Switch的销量超过1.4亿台，是Wii之后任天堂最成功的主机。

六、Wii教会了我们什么？

Wii的故事，是一个关于“重新定义竞争”的故事。

第一，不要在你赢不了的战场上打仗。

任天堂没有在“性能”上跟索尼和微软硬拼。它没有试图做“更强的CPU”“更好的GPU”。它选择了一个索尼和微软没有认真对待的维度：操作方式。

当你面对一个“资源比你多、品牌比你强、技术比你好”的竞争对手时，不要问“我怎么做得比它更好”，要问“它服务了谁，它没服务谁，没被服务的那群人需要什么”。

第二，降低“操作门槛”就是扩大“用户基数”。

Wii的体感手柄，把“玩游戏”的门槛从“学会按十几个键”降低到了“挥动手臂”。这个门槛的降低，让“非玩家”变成了“玩家”。很多产品的问题不是“功能不够强”，是“用户不知道怎么用”。降低门槛，比增加功能更能打开市场。

第三，“说明书”可以是一个产品，而不是一本手册。

《Wii Sports》就是Wii的“说明书”。它没有教用户“怎么按按键”，它让用户“自然地做动作”。最好的用户教育，不是“告诉用户怎么做”，是“让用户自己发现怎么做”。

第四，“蓝海”是暂时的，“创新”是持续的。

Wii的“蓝海”持续了几年。但当索尼和微软推出自己的体感设备（Move和Kinect）时，Wii的“蓝海”变成了“红海”。任天堂用Switch找到了下一个“蓝海”。产品经理的长期主义，不是“找到一个蓝海然后躺赢”，是“持续寻找下一个蓝海”。

七、尾声

2013年，任天堂正式停产Wii。

累计销量1.01亿台。排在家用游戏机历史销量榜的第五位，仅次于PS2、NDS、GB和初代PS。

Wii的“遗产”是什么？

它证明了“性能不是唯一的竞争维度”。它证明了“非玩家”是一个巨大的市场。它证明了“降低门槛”比“增加功能”更能扩大用户基数。

Wii的体感手柄，为后来的VR、体感游戏、甚至智能手机的“体感交互”奠定了基础。“在Wii上市之前，视频游戏开发者陷入怪圈，格外重视画质。但是到了2000年代，画质提升进入平稳期。突然之间，Wii向我们证明惊人的画质并没有那么重要，任天堂转而看重游戏机制，它的任务是让游戏更好玩，让更多人可以参与进来。”

Wii没有赢得“性能战争”。它赢了“体验战争”。

我是李明Bright。如果你觉得这期内容有启发，欢迎分享给一个也在做产品、在做决策的朋友。

下期见。