从降租到坪效第一，会赚钱的商场都是“谈判专家”！

赢商专栏

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作者 · 老杨拆商业

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专栏作者 · 老杨拆商业

商业地产16年老兵，曾任职于益田、华润、龙湖、万科等知名开发商，现转型独立商业顾问、自媒体人。深耕商业项目运维测算、品牌招商与项目落地，深度参与华南多个标杆项目。擅长用"算账"思维拆解商业逻辑——不讲概念，只算真账。

商场和品牌谈租金，最怕的不是品牌要降租，而是招商一听到"降租"两个字就慌。

真正会谈判的操盘手，从来不把降租当成让步，而是当成一次重新定义双方价值边界的契机。谈判桌上谁先急，谁就先让步。

赢商网年中，39.34%的商场选择"降租金保住出租率"，超四成新项目签约租金持续下行。

下行周期中，降租仿佛成了商场与品牌谈判桌上最顺手的那张牌。但很多租赁纠纷，根源根本不在租金高低。轻易直接降固定租金，往往是最先做错的一步。

某一线城市核心商圈项目A，一楼沿街铺位90平，入驻的是一家烘焙品牌B。那天，品牌方拿着一份销售报表来谈："月售不够，租金扛不住，要么降租，要么走。"这背后是一套拉锯老戏码——品牌方真正想要的不是降租，是探商场的底线。

多数招商的第一反应——降多少、免多久、能不能拖。但这个项目的操盘方做了一个反常识决定：不降租，把品牌从一楼挪到B1层。

三个月后，这个90平的店月销售额从50万升至90万，坪效1万/平/月，做到该品牌全国体系坪效前列。商场的租金收入不但没掉，反而比降租方案多收了五成。

这不是硬扛赌出来的结果，只是换了一套谈判思路。

01.

知己知彼

谈判的第一原则

接手这个谈判，项目团队第一反应不是琢磨能降多少、免租多久。而是先摸清品牌三项数据：全年月度销售数据、该店在品牌同城所有门店的业绩排名、到店客流时段（实地蹲点两天，人工统计）。

获得关键事实：门店客流集中在早上7:30到9:30通勤早高峰，两小时贡献了三成销售额。以赶地铁通勤客为主，排队快、消费快，多数停留不到4分钟。上午10点之后到午间客流稀少，下午还有一小波下午茶客群，晚间几乎没有人。

再看账面，品牌门店月销50万，租金7万，租售比14%。按照餐饮行业基本水平，此类品牌直营店普遍租售比红线是20%。这意味着，B品牌目前在A项目的租售比还触碰到亏损红线，它不是活不下去，只是觉得赚少了。

对此，B品牌区域经理直言不讳：周边项目租金更低，总部一直在考核我们的租售比，压力很大。

若按常规套路，商场可能会选择“降租几千、续签两年”的折中方案。结果是，商场少收钱，品牌不满意。

跳出刻板逻辑，项目A开始思考“品牌B门店销售高峰和铺位的客流属性错配” 根源问题，以寻找最优解决方案。

商场一楼沿街铺，虽路过的人多，但愿意驻足停留消费的少。烘焙店本应靠快速通勤客流赚钱，却在为"停留型消费铺位"支付高昂租金。

由此可知，此次降租谈判的核心矛盾：不是租金贵，是业态和铺位位置错配。

谈判桌上比话术更重要的，是双方的退路——BATNA。BATNA，谈判学术语，全称"最佳替代方案"（Best Alternative to a Negotiated Agreement），指的是谈判若破裂，交易方手中最优的备选路径。

于烘焙品牌B来说，撤店后有三条路可选：换商场开店、直接关店、缩小面积硬撑，但每一条都要付出高额成本。

这家店装修投入80万，经营两年，还有48万装修成本没摊销完。一旦撤店搬迁，这笔钱直接变为“沉没成本”，新店还要承担半年爬坡期的租金和人工。

更现实的是，这家店是品牌同城二十多家门店里业绩前三的店铺。丢掉这家店，等于丢掉一份向总部争取资源的筹码。它嘴上态度强硬，但其实也输不起。

02.

移位重招

双赢才是谈判的最佳结果

品牌B铺位原租约还没到期，商场没有权利单方面强制商户移位。想要调整铺位，必须让品牌主观觉得搬迁对自己有利，主动点头同意。

于是项目A，给出了一个“移位重招”的谈判方案。整套方案没有触碰固定租金，核心包括三件事：移位调铺、阶段性免租、销售对赌。

第一，移位，

从一楼沿街平移至B1地铁闸机口

B1层铺位，面积差不多80㎡，正对地铁闸机，早高峰通勤人流密度比一楼沿街更高，刚好承接门店最核心的早高峰客流。

此前这个铺位空置了半年，不是条件差，是多数品牌消化不了这个位置的租金。该铺月租5万，比品牌要求的3.5万还高出1.5万。

但什么品牌愿意考虑？是因为背后有一套核算逻辑：

• 留在一楼，月租砍半到3.5万，月销维持50万，租售比7%；

• 搬迁至B1，月租5万，参考同类型地铁口门店表现，月销有望做到85-90万，租售比可能不到6%。虽租金单价更高，但租售比反而更漂亮——刚好解决品牌总部最在意的考核指标。

第二，免租3个月，

覆盖搬迁停业和新店爬坡期

新店重新装修，但大部分设备和软装都不用再付钱，预计装修成本27W元，折算下来其实需要给6个月免租才能覆盖成本。但经反复沟通后，最终签了3个月免租合同。

同步设置了搬迁后3个月对赌期置换条款：搬迁后第4-6个月，如果达不到原有业绩，商场不补贴销售亏损，仅调整租金递增节奏，从一年一递增改为两年一递增。如果月销恢复至原有50万水平，商场不再做任何补偿。

对赌目标定在门店原本达标的业绩基线，而不是虚高的预期目标，对商场来说没有过高风险。

第三，坚决不支付装修补贴

新店B1铺位门头、导视改造由商场公区工程承担，不计入商户合同。一旦打开现金装补的口子，全场其他商户都会效仿索要。商场可以出让时间（前面的3个月免租），绝不轻易出让现金。移位之后，腾出来的一楼90㎡铺位重新对外招租，月租涨到7.5万。

站在商场角度看，两套方案算账，对比明显：

• 妥协降租方案：月租金3.5万，全年实收42万，B1铺位持续空置

• 移位调铺方案：B1扣除3个月免租实收45万；一楼铺位假设空置2个月，后续10个月收75万，合计年收超过100万。付出的代价是3个月免租合计15万，就算后期触发对赌修改递增节奏，也是拉长时间分摊损失，不需要掏出现金。新增收益很大一部分来自盘活了原本空置的B1铺位，而不是靠涨租金压榨商户。

03.

谁的BATNA更强，

谁就掌握定价权

“移位调铺”方案提交给品牌B，但双方第一次沟通就崩了。品牌方明确抵触B1铺位："B1只是地铁过道，不是给顾客停下来买面包的地方。"

与此同时，品牌方也在寻找其他备选铺位：

• 同商圈另一个项目B1铺位，租金便宜，但离地铁主要早高峰闸机较远，抓不到核心通勤客流；

• 外部街铺，可以做早餐，但改造费用超20万、重装费超25万，还要重新培育半年爬坡客流；

• 就近一个社区底商，租金低廉，但工作日白天客流匮乏，没有早高峰消费人群。

这边，项目A的招商团队内部也开始出现动摇，如若品牌B撤铺，一楼铺位每月空置损失最少7万。因此，不少人提议干脆直接降到4万快速稳住商户。

但现实摆在眼前，让步到4万，距离品牌诉求3.5万差距很小，品牌总部也未必接受，后续还会源源不断提出更多条件。

真正破局的点，是把对手的所有备选方案全部摊开拆解。

品牌看似有不少选址备选，但没有任何一个铺位可以完整承接它赖以生存的早高峰客流。更换外部铺位，除了新改造投入，还要损失尚未摊销的48万装修成本，综合沉没成本极高。

看似备选多，但退路不硬，品牌B谈判的BATNA实则不强。

二次谈判，商场主动引导品牌，不再纠结5万和3.5万的数字对比，全程聚焦租售比和客流结构。再把那条低风险对赌条款摆上台：业绩只要不低于现在水平，一切照常；万一不及预期，给予降低递增的条件。

对品牌来说，毕竟降了租金，位置更贴合需求，可见的销售预计更高，对总部也有了交代，同时还有一些风险共担的对赌，再加上经营免租期，品牌方才最终签字。

最后，B1地铁口位置跑顺之后，品牌B门店第一个月销售额就冲到60万，至今第四个月已经稳定到74W多，虽然距离理想值80W还有一点差距，但坪效已经稳居该品牌同城门店第一位。

商场原本一楼店铺最后租给了一家户外零售，也收到了很好的租金条件。商户拿到更好的业绩想象空间，商场盘活闲置铺位，一楼还完成业态升级，双方达成双赢。

综上，以租金为导向的招商逻辑加速失效，当下拼的是生态位，不是价格。“降租谈判”，必须坚守三条铁律：

• 第一，守住租售比红线。

餐饮普遍红线20%，零售会更高；不同业态、不同城市红线也要浮动。如果商户经营已经突破租售比红线，这是经营能力问题，单纯降租救不活门店；没突破红线却来谈降租，大多是对标外部更低租金，借机压价。

• 第二，不要第一时间动固定租金。

移位、免租期、调整递增节奏、双轨扣点、拉长合约，这些工具全部尝试完，再考虑下调固定租金。一旦一家商户成功降租，全场其他租户都会跟进索要同等待遇，带来系统性风险。仅在大面积空置、不可抗力等极端情况，才考虑结构化降租。

• 第三，对手的退路（BATNA）需要动态更新。

市场环境会变化，品牌收缩、招商周期拉长，商场自身谈判底牌也会变。去年测算的对手退路，放到今年市场，很可能全部失效。

现在很多商场一遇到商户谈降租，第一反应就是在租金数字上做妥协。这个案例给我们的启示：降租解决不了业态错位的根本问题。真正解决矛盾，是重构铺位的空间生态位。

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