达美乐中国原CMO王毓璟加盟泸溪河，照抄披萨增长公式

达美乐中国原CMO王毓璟加盟泸溪河，照抄披萨增长公式？

中式烘焙门店最多的品牌泸溪河，多了一位餐饮圈的熟面孔。

据小食代报道，原达美乐中国首席营销官王毓璟已加入泸溪河，出任首席增长官（CGO）兼副总裁，负责该公司的门店连锁、KA电商、市场、商品和研发等多个部门。这也是继今年4月迎来新总经理后，泸溪河高层团队再次引进资深行业经理人。

开篇的落点不在“空降”，而在交接。一个用11年把达美乐做到中国“披萨第一股”的增长操盘手，转头去了一家门店最多、却离万店尚远的中式烘焙龙头。从披萨切口切进桃酥的生意，这套已验证过的增长公式，还能不能奏效？

一、两张牌桌，有相通的地方

先看“抄得到”的部分。王毓璟在达美乐跑通的那套增长模型，本质上和泸溪河要的是同一套：拼单店增长，也拼门店扩张。达美乐连续31个季度同店销售正增长、从600多家扩张到60城1315家店；泸溪河同样是“同店+拓店”的双轮驱动，650多家门店的底盘已经摆在那里，差的只是怎么把它规模化地推过万店线。

两者也都靠产品与数字化双轮驱动。达美乐的护城河是“外送30分钟必达”与全渠道数字化，王毓璟反复强调自己服务的一家“刚好在卖披萨的科技公司”；而泸溪河正要推进商品创新和新的门店模型，对数字化和运营效率同样有需求。

两者还共同面对“下沉与场景”的命题。达美乐靠非一线城市反超一线打出了增量——2025年底非一线798家、一线517家，后者数量首次反超前者；泸溪河的万店梦，同样要靠在社区、下沉市场的密度铺开才能落地。单从这三点看，王毓璟的经验是可迁移的。

二、跟上家相比，牌面其实不同

但换一张牌桌，规则就开始分化。最根本的差异在品类。披萨是标准化程度高、天然适合外送履约的品类，30分钟必达可以成为硬护城河；中式烘焙则是口味地域差异大、极度依赖大单品的生意，泸溪河的招牌原味桃酥常年占据销售额35%以上，品类的抗风险能力和复制难度都更高。

连带逻辑也不同。达美乐选址围绕30分钟商圈、门店小、社区化，靠外送把生意撑起来；泸溪河目前约73%的门店仍集中在商场，社区这个高频场景才刚刚被提上日程。换句话说，达美乐的路，一条已经走通；泸溪河要走的路，还在论证期。

竞争的阶段也错开了。达美乐面临的是成熟市场的持续渗透，财务上已进入增收又增利——2025年收入53.82亿元、同比增长24.8%，连续第五年双位数增长，净利润1.42亿元、同比大增157.1%；而泸溪河撞上的，是中式烘焙的深度洗牌。欧睿国际数据显示，2026年中国零售烘焙市场规模预计约2600亿元，2026至2030年增速稳定在3%左右；窄门餐眼数据更直观，2025年全年国内烘焙门店新开约2.9万家、关停高达9.2万家、净减少6.3万家，到2026年仍未好转，截至7月中旬近一年新开仅3334家，门店净减少超过8.1万家。

组织状态也不在一个阶段。达美乐是上市体系，营销费率稳定在收入的5%上下，内外部的打法都已经成熟；泸溪河虽然门店行业第一，但刚破650家、万店基座尚未夯实，又处于洗牌期的战略空档，需要的不止是一个懂增长的操盘手，而是一整套组织重建。

三、真正要解的考题

把异同摆在一起，泸溪河给王毓璟留的考题其实有五道。

第一道是万店的距离。从650多家到万店，考验的不是怎么把店开出来，而是怎么把组织、供应链和人才体系规模化——这正是王毓璟在达美乐从几百家店带到1300家的那套能力。

第二道是大单品的依赖。桃酥一个单品撑起35%以上销售额，意味着品牌的增长弹性会被单品天花板卡死，如何孵化新的爆款、让经典保持生命力，是产品创新层面的硬仗。

第三道是选址的失衡。73%的商场店让泸溪河在社区高频早餐这个更有前景的场景上几乎空白，门店模型的迁移需要整套选址与运营策略的调整。

第四道是对手的变多。商超、新鲜零食、茶饮连锁都在切烘焙的蛋糕，竞争从同行蔓延到跨品类，泸溪河的护城河不能再只靠门店数量。

第五道落在她自己身上。王毓璟在达美乐证明过的是“成熟体系里守住增长”，而泸溪河要的是“从领先到万店”的跨越，这两件事对操盘手的要求并不相同。

四、一次补课，还是新起点

对一位把一门生意做到头部的职业经理人来说，跨赛道转场并不稀奇。但对泸溪河而言，王毓璟的到来更像是一次主动补课——当行业从拼规模切换到拼运营，这家门店最多的中式烘焙龙头，需要把打法从“快”转成“稳”。

从披萨到桃酥，增长的底层逻辑或许相通，落到品类和阶段上却各有各的难。这份达美乐经验能不能在中式烘焙里复制，最终取决于泸溪河愿不愿意把增长这件事，重新定义一遍。