一放一收，看鸿蒙智行如何盘活五界

华为与问界，没有给沸沸扬扬的猜测留下太多想象的时间。

9月15日傍晚，鸿蒙智行发布了关于问界合作模式调整的说明，而用最直白、最不绕弯子的话讲，核心内容有这样几点：首先，问界仍然归属于鸿蒙智行大家庭；其次，问界的产品定义、产品设计、品牌营销、渠道零售、服务体系将由赛力斯主导，华为终端参与赋能；最后是尊界、享界、智界和尚界没有任何变化。

此外，问界用户最关心的权益与后续服务，也不受影响。

这个声明其实也打破了此前的一些“谣传”。华为没有撤退，问界依然是鸿蒙智行，而且高端化定位不动摇；赛力斯也有能力承接问界从产品到营销再到售后服务的全链条需求。

从某种意义上来说，这次调整，更像是把问界品牌的更多自由度交给赛力斯，同时让华为可以把资源更多交给其余“四界”，赋能它们的发展，让它们可以持续复制问界的成功，最终做大做强鸿蒙智行。

这恰恰契合了华为一直所讲的那句话：不造车，但要帮车企造好车。

问界已经完成了从0到1的起步，而资源在此刻的重新配置，为“五界”的未来发展，打开了全新的想象空间。

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问界“长大了”，到了重新分工的时候

从2024年华为向赛力斯转让问界相关商标、外观设计专利，到如今赛力斯完整拥有了问界从产品定义到服务体系的全链条主导权，赛力斯对于问界的掌控力随着它自身的能力一同成长。

双方合作早期，还没有“鸿蒙智行”的概念，而华为所提供的也不仅是智驾、智舱技术能力，更有长期在消费电子领域深耕所积累的对于用户需求的理解、产品定义的能力，以及营销能力、渠道网络，这些传统车企过去所不擅长的，加上赛力斯擅长的整车制造能力、成熟的供应链体系，才造就了问界的巨大成功。

这或许也是中国汽车产业发展历史上，一个新品牌从0到1，很难再被复制的案例。

这种模式也让其他车企看到了机会，也逐渐有了之后的鸿蒙智行和“五界”同台，但这也意味着，华为很难像当初全部资源投入问界那样兼顾“五界”的发展。别的不说，其他车企一年三四款新车开个五六场发布会就行了，鸿蒙智行如果也这样搞，余总一年到头可能也干不了别的了。

这天然意味着宝贵的资源会被稀释。

但为何直到今天，赛力斯才选择拿回更多问界的主导权？

事实上，赛力斯过去几年一直在积累更多能力，为这一刻做好准备。从当年收购问界商标与设计专利，到斥资115亿元入股引望，以及服务渠道方面的布局拓展，再加上这些年来从华为获得的经验与能力，让赛力斯拥有了完整的经营闭环能力，也就有了扛起问界品牌未来发展的底气。

有知情人士透露，未来问界会在销售渠道方面实现专属专营，除去此前建设的问界用户中心外，一些鸿蒙智行的门店也会划归赛力斯，只陈列和销售问界车型。这不是削弱，恰恰是对问界用户体验的加强。

这也是声明中那句“用户权益与后续服务，不受影响”背后的底气。

而问界依然留在鸿蒙智行大家庭，甚至问界汽车官方发布声明中还多了“核心”这样一个表述，其实也意味着，哪怕华为不再主导产品定义、品牌影响、渠道零售和售后服务，但问界的产品力与服务体验，依然符合鸿蒙智行的严苛标准。

华为与赛力斯选择在此刻对问界合作模式进行调整，就是因为问界真的“长大了”，而在保证问界的持续发展的同时，能腾出更多资源来继续帮助其余“四界”，这也是顺理成章的事情。

或许我们可以换个角度来理解这件事情，过去更多由华为独自扛起的“五界”的产品定义、营销与用户服务，现在有了赛力斯的加入，整个鸿蒙智行所获得的资源都变得更多了。

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问界“换挡”，四界“加速”

尽管鸿蒙智行有“五界”同台，但这五界诞生的时间不同，它们所经历的发展阶段与能力有着很大的差异。对于华为而言，过去是集中力量打造一个成功的问界，但如今是要让这五个处于不同阶段的品牌能够共同成长。

这其实是一个很复杂的挑战。

从产品定义、设计团队该如何分配资源，到面积有限的门店到底该摆哪辆展车？广告预算该怎么投？发布会环节设计该怎么做？尽管说问界从0到1所积累的经验与奠定的基础，可以让鸿蒙智行“站在巨人的肩膀上”发展，但华为也很难将原先给问界的投入直接乘以5倍。

因此，问界的换挡，也为其余四界的加速创造了条件。

更多资源的投入，为鸿蒙智行其余四界产品的持续创新与迭代提供了基础，也在一定程度上保证了鸿蒙智行未来新产品的开发节奏不会因为市场环境变化而出现波动。

更重要的可能是在品牌端，相比于问界，其余四界作为后起之秀其实还需要更长时间的可持续的品牌认知建立。

问界M系列已经在市场终端形成了相对清晰、完整的用户认知，但比如最年轻的尚界，或是刚刚进入硬派方盒子SUV市场的享界，以及鸿蒙智行正在开拓的MPV市场，其实都还需要时间让用户形成稳定的产品、品牌认知。而在如今充满流量焦虑、信息量爆炸的市场环境里，这可能需要投入更多的传播与营销资源。

此外，在问界建设更多独立专属渠道以更好服务用户的同时，也解放了华为终端渠道、鸿蒙智行体验中心的资源。门店里能多摆一个品牌的展车、代理商能多支持一个品牌的授权、销售顾问能有多一点时间更深入了解产品，对于鸿蒙智行整体销量的提升其实有着很重要的作用。

鸿蒙智行五界所需要的，恰恰不是华为资源投入的“一视同仁”，而是根据每个合作车企的优势、特征、能力的“因材施教”，而将问界的主导权交给赛力斯，其实反而为鸿蒙智行未来的发展打开了更大的想象空间。

一个完成百万销量累计的问界，与一个新生的尚界，如果采用完全相同的合作模式，反而是不科学、不高效的。而此番资源的重新配置，是在保证鸿蒙智行框架稳定的前提之下，去探索和尝试更多合作方式的一个开始。

或许在未来，下一个成熟的品牌也可以开始主导更多产品、营销、渠道与服务的责任，而相对薄弱的品牌又可以获得更多华为的支持与赋能。

这意味着，鸿蒙智行未来的发展不会是随着品牌、车型的增加而必须无上限地投入资源，而是在有限的资源下，通过不同形式、不同深度的合作，真正让资源用到刀刃上。

而鸿蒙智行增长天花板的问题也就迎刃而解。不然，当五界每个品牌都有10款在售产品时，鸿蒙智行是不是只有包下商场一层的门店才能继续卖车？

站在一个更高的视角，这是华为之于汽车产业的价值与责任的一种具象呈现。如果我们只把华为与鸿蒙智行看作一个具体定义产品、主导卖车的角色，那就把华为看小了。华为一直以来最大的价值，就是帮助车企建立一套优秀的能力体系，推动与车企的共同成长。

这才是五界共同成长、共同收益的真正基础。

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大公司视点

相比于“攥着”五界，华为的放与赛力斯的收，反而突显了华为过去这些年在汽车行业耕耘的价值。问界的过去的成功和如今的独立自强，也恰恰是那句“不造车，但要帮车企造好车”的最好例证。

过去几年，当华为在汽车领域的合作伙伴越来越多时，很多人脑海中都会冒出这个问题：都是华为系，消费者为什么要选你？

而今天，赛力斯选择接管问界的全链条责任，恰好是在回答这个问题。华为固然是一个卖车的标签，是技术的供应商，但品牌与产品完成从0到1的起步后，你能否像赛力斯一样从华为获得能力来负责自己的品牌？

谁能率先回答好这个问题，也就能更好地在市场中完成突围。