华为“交棒”问界：一场被“内卷”逼出来的成人礼

2026年9月15日，一则消息搅动了整个汽车圈。

华为与赛力斯的智选车合作模式正式调整：问界的产品定义、产品设计、品牌营销、渠道零售、服务体系，全部由赛力斯主导，华为终端从“全流程主导”退为“参与赋能”。华为以轻资产方式继续提供鸿蒙座舱、乾崑智驾等技术方案，但不再深度介入前端经营。

消息一出，赛力斯A股当日收跌5.09%。投资者的紧张可以理解——过去五年，问界的成功几乎与华为的品牌光环深度绑定。现在华为放手了，问界还能行吗？

但如果把时间线拉长来看，这次交棒既不是华为的“甩包袱”，也不是赛力斯的“被迫接盘”。它更像是一场蓄谋已久的毕业典礼。

要读懂这个棋局，我们先看看：五年磨一剑，华为教出了什么？

2021年双方牵手时，赛力斯有工厂、有增程技术，但缺少三样关键能力：高端品牌认知、智能化技术、中心商圈销售渠道。华为正好全部补上。

在智选车模式下，华为深度参与产品定义、设计研发、品牌营销和终端销售，赛力斯负责整车研发制造、质量和交付。这套分工跑通后，问界从M5到M7，再到M8、M9，逐步形成完整的高端产品矩阵。2024年赛力斯新能源汽车销量超过42万辆，实现五年来首次年度盈利。2026年1月，问界第100万辆整车下线。

更重要的是，华为在问界项目上跑通了一套可复用的方法论：从用户洞察到产品定义，从智能化配置到渠道零售，从品牌调性到服务体系。 这套方法论不仅让问界站稳了高端市场，也成了鸿蒙智行后续拓展智界、享界、尊界、尚界的“母本”。

换句话说，问界是华为智选车模式的“样板间”。样板间装修好了，该让业主自己住了。

如果说华为交棒的底气来自方法论的成熟，那么推动这次交棒加速落地的，则是一笔谁都无法忽视的财务账单。

2026年的中国车市，价格战已经把整个行业的利润压到了匪夷所思的程度。据中汽协数据，2026年上半年国内整车制造环节平均利润率跌至1.5%，创近十年新低。一辆售价20万元的新车，整车厂的净利润仅约3000元。

在这样的环境下，赛力斯却要承担一笔固定的刚性支出。

根据赛力斯赴港招股书披露，赛力斯向引望智能支付硬件采购费和2%技术授权费，向华为终端BG支付8%渠道服务费，合计约10%的固定刚性抽成。2026年上半年，赛力斯广宣及渠道服务费高达229.5亿元，占销售费用的94.9%。同期公司销售、管理、研发及财务费用合计约138.8亿元，已经超过当期134亿元的毛利总额。

结果直接体现在财报上：2026年上半年，赛力斯营业收入574.93亿元，同比下降7.87%；归母净利润亏损17.17亿元，而上年同期盈利29.41亿元。毛利率从2025年前三季度的29.4%降至23.3%，二季度单季毛利率更是跌至20.9%。

赛力斯董事长张兴海在6月的重庆汽车论坛上坦言，受碳酸锂等原材料价格上涨影响，问界平均每辆车成本增加约1.5万至2万元。

上游原材料涨价，下游价格战挤压，中间还要支付10%的刚性抽成，利润空间被三面夹击。

有行业分析人士指出：“老智选模式下，不管赚亏，赛力斯都要支付固定比例的渠道服务费、技术授权费。行情好的时候利润可以覆盖，市场内卷毛利压缩之后，刚性分成直接放大亏损，这是财务层面最大的矛盾。”

主导权回到赛力斯手中，最直接的变化是渠道费用的重估。随着8%渠道服务费的对价基础消失，按中性情景测算，年化可释放约35亿元成本空间，即便扣除自建渠道的对冲成本，仍能带来约23亿元的年化利润改善。

但钱省下来只是第一步。真正的问题是：拿回主导权，不等于能换来更高利润。

过去，华为提供的不只是智驾和鸿蒙座舱，还有品牌信用、门店流量和营销能力。很多消费者选择问界，首先认的是“华为”两个字。未来问界不再进入华为终端门店、发布会不再由余承东主持，如何承接原有流量，是摆在赛力斯面前的现实难题。

从2024年开始，赛力斯其实已经在为这一天做准备。当年7月，赛力斯以25亿元收购问界系列商标和44项外观设计专利，把品牌握在了自己手里。同年8月，又以115亿元取得引望10%股权，从“技术供应”升级为“业务+股权”的深度绑定。商标归了自己，技术平台里也有了董事会席位——这场交棒，赛力斯用了两年时间来铺路。

对华为而言，放手问界同样是一笔划算的买卖。

鸿蒙智行已经进入“五界”并行阶段。华为的产品、营销和渠道资源不可能无限增加，让已经成熟的问界独立经营，可以腾出更多资源培育智界、享界、尊界和尚界。鸿蒙智行的官方表态也印证了这一点：“聚焦资源，加速智界、享界、尊界与尚界品牌成功”。

华为在汽车领域的定位也在进一步清晰化。从零部件供应，到HI全栈解决方案，再到鸿蒙智行，华为一直在“不造车，帮助车企造好车”的战略主线上下游走。此次调整意味着华为在汽车业务上进一步收缩前端运营投入，把重心放到智能技术底座打造，采用轻资产赋能的思路来统筹多品牌矩阵发展。

业内将这种转变形象地比喻为：从躬身入局的“运动员”，转为提供技术方案的“教练”。

结语：

赛力斯拿回问界的经营主导权，是一场迟来的“成人礼”。只不过典礼的时间，被这个内卷到极致的市场提前了。

但成人礼之后的日子，才是真正的考验。

这意味着，赛力斯需要在没有华为“兜底”的情况下，独立完成从产品定义到品牌营销、从渠道管理到用户服务的全链条运营。省下的渠道费能不能转化为利润，取决于赛力斯能不能让用户继续为问界买单，而不是为“华为”买单。

好消息是，技术底座还在。鸿蒙座舱、乾崑智驾这些核心智能化能力，华为会继续以引望为平台向赛力斯输出。赛力斯以10%股权成为引望股东，在技术路线图上有了话语权。双方从“业务合作”升级为“业务+股权”的双重绑定，合作关系的韧性反而更强了。

华为教会了赛力斯怎么造一辆好车。现在，到了赛力斯自己回答“怎么卖好一辆车”的时候了。

来源：车观察