穿7天就开胶曾遭全国抵制！晋江鞋业靠除虫护花逆袭翻盘

闲钱、闲房、闲人催生出的晋江鞋业

黄子懿

当地工业起步的阶段有一个说法，叫“三闲起步”。一个很重要的就是侨民源源不断汇回来的闲钱。另一个是闲房，因为很多居民下南洋离开了，在当地留下自己原来的房子。他们又有安土重迁的情怀，有些侨民汇回来的钱还会拿来装修房子，但是没有人住，这些房子质量还挺好，就是闲房。第三个是闲人，因为这个地方宗族文化比较浓厚，人口又非常多，但是当地没有农业，也没有工业，这么多人能干什么呢？所以当地当时就有闲钱、闲房、闲人“三闲”的情况。你换成现在产业或者商业的角度来看，这其实就是产业发展非常优渥的原始土壤：闲钱是原始的启动资金，闲房可以做原始的厂房，闲人就是最原始的劳动力。

1978年改革开放之后，原来迁居到南洋或者两岸三地的侨民开始纷纷回乡探亲，带来了不同的视野和资金，包括设备，晋江陈埭镇这个地方很快就起来了。1979年的时候，有一个叫林土秋的村民，他的哥哥姐姐就是香港的侨民，回乡探亲之后劝他去办厂。他最开始其实不是生产鞋，他看中了一个现在非常常见的东西——胸罩，在当时是非常稀有的。林土秋就拆了很多乒乓球拍，用里面的海绵来仿制胸罩，很快就卖光了。

他为了获得更多的海绵去了一趟上海，发现上海人人都在买皮鞋，皮鞋特别好卖。他就想，那我赶紧回来做皮鞋。前两年非常赚钱，当地的村民看到林土秋做鞋赚钱之后，纷纷仿效，也开始在自己家里办厂。这个时候，他们海外亲戚汇回来的钱就是启动资金，自己的家，包括那些亲戚留下来的房子就是厂房，亲戚、亲朋好友就是劳动力。所以当地做鞋的乡镇企业，在那个时期几乎以细胞般的裂变速度铺开来。

晋江危机：项南改革、「星期鞋」与1985年假药案

程衍樑

80年代，如果我们去看当时关于晋江的新闻，很多其实都是非常负面的，包括所谓“星期鞋”的质量丑闻，还有1985年的晋江假药案。全国客商一度拒绝接收晋江货，地方政府后来也采取了一些治理手段。如果只看这套叙事的话，这个地方的商业按理说应该做不起来才对。整个80年代，晋江的产业是怎么从一个个质量丑闻当中熬过来的？

黄子懿

这个质量丑闻对晋江影响非常大。晋江早年创业制鞋的人其实都是农民，在那个年代教育水平不是很高，但是做鞋还是需要一些手艺的。这些农民没有那个手艺怎么办？那就只有模仿，把一双一双鞋拆开来进行模仿。他们最开始做皮鞋，后来又做旅游鞋，这两种鞋都要用到胶水，把各个不同的部位粘在一起。但是这些农民当时不懂，做鞋要用做鞋的胶水，他们把普通胶水拿到鞋上，直接把鞋底和鞋帮、鞋面粘在一起，结果就是鞋非常容易开胶。一双鞋可能消费者买了，穿个七天就开胶，甚至有消费者反映，穿过一条街就开胶了，所以也叫“过街鞋”。

更致命的是1985年的晋江假药案，当时有人用白糖粉末和白木耳仿制冲剂，通过一些灰色途径流向医院。这个事情后来被《人民日报》调查报道，对晋江造成了毁灭性的打击。当时晋江已经有了一些外出销售的人群和渠道，开始把晋江鞋通过地推的方式往全国各地推。这个案子一曝光，很多晋江的供销员去到外地直接会被拒绝，甚至有些宾馆会把他们的行李扔出来，不让他们住。

从这两个质量危机可以看见，晋江早年创业制鞋的发展历程带有非常强烈的草莽色彩。政府原来保留了一定的容错空间，没有怎么管，但是这些农民当时现代的商业意识和产业素养都没有达到，所以做出来的鞋质量参差不齐。这两件事就像一个分水岭，让当地政府意识到，对于这些产业萌芽不能无为而治，还是要进行一些引导。

晋江政府后来严肃处理了假药案和“星期鞋”的问题，开始建立制鞋的质检机构，把晋江往“首先不能做假鞋，要做质量好的鞋”这个方向引导。这里面有一个关键人物，就是当时的福建省委第一书记项南。他在福建搞了很多现在看来非常市场化的政策，陈埭镇的制鞋作坊也被他称为“乡镇企业一枝花”。但是那个时候福建整体还是比较保守的，项南推行的一系列政策也受到很多批评，刚好这个时候又爆出了晋江假药案。项南后来卸任福建省委第一书记的时候，告诉下面处理假药案的人，陈埭的乡镇经济是一枝花，福建的乡镇经济也是一枝花，要保护好这朵花。花在生长过程中有一些虫害是正常的，我们要“除虫护花”，倒洗澡水不能把孩子也泼掉。

程衍樑

“除虫护花”，当时的理念。

黄子懿

对。下面的乡镇干部也秉承了这样的处理方针，没有把陈埭、晋江刚刚兴起的制鞋浪潮打下去。制假的企业被摁住了，后面的企业则更多采取引导和保护的政策，把这股火继续维持下去了。

从斐乐到亚玛芬：多品牌模式兴起

程衍樑

过去十年来，我们看到安踏有一种近乎“爽文”的成长路径。最开始大家关注的是它对斐乐的运作，把它从在中国不到50家门店做到超过2000家门店。后来安踏又整体收购亚玛芬，当时媒体用的词是“蛇吞象”。这种高速增长的过程当中，在你看来，是转型之后现代化的经营体系发挥了作用，还是丁世忠自己的判断和嗅觉发挥了绝对的作用？

黄子懿

我觉得二者都有。首先可能还是丁世忠自己有这方面的嗅觉。我后来查一些材料，他做多品牌收购的灵感之一来自联想当年收购IBM的PC业务。大概在2005、2006年前后，丁世忠其实已经通过很多努力发现了一个很残酷的真相，就是安踏无论怎么努力，可能都很难在主流品类里直接对标耐克。他尝试过赞助CBA，也尝试过做阿迪、锐步的代理商，希望积累国际顶级运动品牌的零售经验，甚至找过跟耐克同样的代工厂。但所有这些努力之后，他发现，安踏可能还是很难正面比肩耐克。所以我觉得，他在2008年前后就已经开始思考，安踏这个品牌怎么才能有一个大的突破。后来他收购斐乐，其实也借鉴了前面一些品牌做多品牌的经验。

斐乐是从百丽国际手里收购来的。安踏最开始怎么做斐乐，其实也不知道，也是把传统安踏的产品贴上斐乐的标就开始卖，结果卖了一段时间之后发现并不好，消费者不买账。这个时候他们才决定重来，在公司的组织架构和各种流程上，保持斐乐团队和安踏团队的独立，避免斐乐受到安踏原有体系太多影响，让它自由发挥。丁世忠也舍得花大价钱去挖团队，在设计上把斐乐往时尚、潮流的方向做。

同时，经历过库存危机以后，他们也吸取了过去经销商体系的教训，斐乐开始做DTC直营，由品牌方直接开直营店、面对消费者。这个阶段，安踏也引进了一批跨国公司的职业经理人。比较有代表性的就是后来担任安踏总裁的郑捷，他之前长期在阿迪达斯中国工作，经历过北京奥运会之后来到安踏，带来了一些国际品牌运营的经验。

这个时候，丁世忠是一个个人意志很强的创始人，又有一批有经验的职业经理人在，两者之间刚好形成了一个比较好的平衡。安踏通过运营斐乐成功之后，积累了做多品牌的经验，后来才进一步去做亚玛芬。它后来其实逐渐跑通了一套机制：前端的零售、产品设计和研发团队各自保持独立，但是共享安踏强大的中后台，包括人力资源、供应链和晋江的产业集群。所以你看丁世忠现在反复提的一句话就是：我不要做“中国的耐克”，我要做“世界的安踏”。

本期嘉宾

程衍樑，《忽左忽右》主播

李鸿谷，《三联生活周刊》主编

黄子懿，《三联生活周刊》主笔，著有《鞋帮：中国运动品牌四十年》

本文是基于《忽左忽右》节目录音的口述稿，节目原标题为“晋江陈埭镇往事：黄子懿谈改开进程中的中国运动品牌”，本文仅对语法与用词做部分修改。