华博咨询|从"铁饭碗"到"赛马场"：“三项制度”改革的国企人效提升的破局之道

华博咨询|从"铁饭碗"到"赛马场"：“三项制度”改革的国企人效提升的破局之道

作者：华博咨询顾问 雅欣

自2021年起，"全员劳动生产率"正式纳入中央企业负责人经营业绩考核体系，考核指标从"两利三率"演进为今天的"一利五率"，人效与利润、净资产收益率并列，成为衡量国企高质量发展的一把标尺。

这把标尺量出的成绩是实打实的，研究数据显示：中央企业全员劳动生产率从2021年的69.4万元/人逐年攀升至2024年的81.2万元/人，2024年同比增长3%;放眼整个"十四五"，央企全员劳动生产率从每人每年59.4万元增长到81.7万元，增幅超过37%。2025年上半年，央企年化全员劳动生产率达81.6万元/人，同比再增2.3%。

但也要看到硬币的另一面。国资委《企业绩效评价标准值》显示，同等规模国企之间，全员劳动生产率优秀值与较差值相差4至12倍;大型国企的中等值比小型国企高出35%。对比2024年全国全员劳动生产率173898元/人的水平，国企整体领先，但内部"贫富悬殊"，提升空间恰恰藏在这巨大的离散度里。

从华博咨询实践看，国企人效的"分子"是劳动生产总值，"分母"是从业人员平均人数。提升路径无非两条：做大分子——以科技创新和产业升级提高产值;做小分母——以组织精简和人员优化降低成本。但真正卡住脖子的，从来不是"人多"，而是三个机制性梗阻：

一是干部"铁交椅"。管理层级多、决策链条长，部分企业管理层级超过5级，"干部只能上不能下"导致管理费用高企。

二是用工"铁饭碗"。入口敞开、出口闭塞，结构性冗员与关键岗位缺员并存。

三是薪酬"大锅饭"。浮动工资占比低，干多干少差异不大，人工成本利润率持续承压。

如何破局才能使三项制度改革从"纸面"落到"地面"?

国企改革三年行动(2020—2022年)给出了答案。收官时，央企和地方国企管理人员竞争上岗比例分别升至57%和56.3%，末等调整和不胜任退出比例分别增至5.7%和4.5%，中长期激励惠及49.1万名骨干员工。截至2025年底，管理人员末等调整和不胜任退出比例已超过6%，央企管理层级全部压缩至4级以内。数字背后，是一个个鲜活的改革样本。

案例一：中国一重——动了真格，才有真效。这家曾连年亏损的装备制造业老牌国企，对领导干部实行100%三年任期制、到期考评，市场化选聘从经理层延伸到子企业董事长。改革中98名领导干部被调整，20人次中层干部只拿生活费。结果是三年间营收增长209.92%、净利润增长424.52%。"牛鼻子"抓住了经理层，效率之变随之而来。

案例二：国家电投沁阳发电——小切口撬动大变化。这家电厂建立企业利润与收入联动机制、人效挂钩的"绩效包干"和即时激励机制，劳动生产率翻倍，2023年前4个月盈利3638万元，同比减亏1.04亿元，创三年同期最好水平。

案例三：中国宝武——从"减人"到"增效"的进阶。 宝武推行"全员赛马"、干部"一人一表"考核，全员绩效覆盖100%，并打破地域壁垒强化人力资源协同，通过"模拟经营""协力回归"深挖人事效率，人事效率管理已从在岗人员优化转向人均产出、人均效益的全面提升。

案例四：中国海油——"非优必转"疏通出口。 中层干部任满两届且考核连续优秀方可交流重用，不达标者转聘专业技术序列，2021年管理人员退出率达12%——退出不等于出局，而是人岗再匹配。

华博顾问给国企管理者的四点建议

基于上述实践，我们认为国企人效提升应沿着"组织—用工—分配—数字化"四条线系统推进：

第一，组织上做减法。 压缩管理层级至3—4级，推进扁平化改造，管理人员编制占比控制在员工总数10%以内，先消肿、再健身。

第二，用工模式上建通道。 公开招聘、竞争上岗应成为常态，同时建立内部人才市场，让"退出"流向"转岗再配置"而非简单裁减，兼顾效率与稳定。

第三，分配上拉开差距。 浮动工资占比提至60%以上，薪酬向一线苦脏累险岗位和核心科技人才倾斜，用好用足中长期激励"工具箱"，让创造价值的人分享价值。

第四，管理上数字化。 建立人事费用率、人工成本利润率、人均增加值的常态化监测对标体系，用数据穿透"集团—子企业—末级单位"，让人效管理从年终算总账变成过程可干预。

人效提升不是一场"减员运动"，而是一次治理能力的深度进化。从59.4万元到81.7万元的跨越证明：当"铁交椅"变成"赛马场"，当"大锅饭"换成"绩效单"，国企同样能迸发出市场级的效率。2026年新一轮国资国企改革即将启幕，三项制度改革仍是突破口——谁能先把机制理顺，谁就能先吃到人效红利。