家族治理的“必修课”──在传承规划背景下培养家族人才

本文作者：京都家族信托法律事务中心

编者按

《家族企业治理困境与中国式方案探索（2024-2025中国家族财富可持续发展报告）》（以下简称“财富报告”）自2025年12月发布以来，凭借扎实的调研数据与独到的行业见解，在财富管理与家族企业领域引发热烈反响。众多企业家、从业者纷纷反馈，希望能够细化学习报告观点，解开中国家族企业治理的诸多困惑。为此，建信信托与京都律所精选报告核心议题，推出专题系列连载，力求为广大企业家拓宽治理视野、梳理治理逻辑、找寻破局方向，期待以此系列内容为纽带，共同探索适配本土的家族企业治理与传承之路，助力各家企业行稳致远、基业长青。

不少家族企业坐拥雄厚资产，却在代际交接阶段陷入内耗、断层、接班难的困境。究其根本，大多是忽略了人才体系的系统搭建。传承规划的核心终究是人，做好家族人才培养，才是破解传承难题、守住百年家业的根本答案。可以说，家族人才培养，绝非一姓一氏的私事，而是企业基业长青的基石，是激发社会经济活力的微观单元。人才培养将传承规划聚焦于人，就是投资于未来。

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清华大学华商研究中心主任、教授龙登高先生在接受课题组调研时表示：“社会由家庭构成，当每个家庭、家族都为创造财富而培养他们的人力资本，让家族成员都为经济发展做贡献时，社会也就能随之发展。从这个角度讲，人力资本的提升，就是家族的未来，更是社会的未来，家族责任就是社会责任，是社会发展的动力。”

构建系统性培养体系推动“家族可持续发展”

家族治理的任务、方案的确立以及工具的运用，最终均需每一位家族成员的参与，并因此也对家族成员提出了相应要求。

首先，集体主义理念是价值共识的基石，要求家族成员凡事以家族利益为先，着眼于长期发展，必要时牺牲短期的个人利益；

其次，企业治理的远见与科学设计能力，是赋能家族事业的必要条件。家族要有足够的远见，设计科学的企业治理结构，确保企业持续健康发展，不断创造价值；

最后，理顺家族内外关系并在重大事项上达成共识，则是对家族生态协同的保障要求，通过明确成员义务与协作规则，将价值共识转化为高效的内外协同力，避免内耗、强化整体韧性。

这三层要求从精神共识到能力支撑，再到协同落地，共同构成了家族成员需具备的系统性素养，也是家族治理从理念到实践、从短期存续到长期传承的核心保障。因此，设立家族内部的教育、培训、选拔机制，确保家族成员的成长性，实现企业的长远发展，是家族治理落地的重要内容。

“古法造瓷”式长效人才培养机制──将家族文化转化为可持续的组织能力

中国式培养机制的精妙之处，在于将家族文化转化为可持续的组织能力。这既非对西方职业经理人制度的简单模仿，也不囿于传统师徒制的情感绑定，而是通过制度设计将血缘纽带转化为治理优势。如同古法造瓷──既要遵循传承千年的釉料配方（文化根基），又需精准控制现代窑炉温度（制度保障），最终烧制出兼具传统韵味与现代功能的作品。这种扎根于文明基因的育才智慧，正是中国家族企业突破代际魔咒、实现基业长青的深层密码。

中国家族企业要实现代际传承与创新发展，必须构建长效培养体系，将血缘纽带转化为治理优势，将家族文化转化为可持续的组织能力，核心则在于把握三个维度的动态平衡。

（一）第一维度：设计“内外循环”的成长培养路径。

家族成员的成长是一项系统过程，较为合理的家族成员培养路径是早期通过外部顶尖机构历练积累行业洞察，中期回归企业基层轮岗掌握运营细节，后期进入战略层参与跨代协作。这种“走出去学习全球规则，沉下来理解家业根基”的双向流动模式，既规避封闭式培养的视野局限，又防止空降式接班的组织排斥，确保人才兼具国际视野与本土智慧。

商业巨擎、美国通用电气的前任总裁杰克·韦尔奇曾说：“花十年的工夫培养一个合格经理的时间不算长。”对于家族企业而言，企业接班人的培养更是一个漫长的“十年磨一剑”的过程，必须高瞻远瞩、提前筹划、做好计划。

欧美大型家族企业都有一套“接班人计划”和“领导力培养计划”。通过制度化的体系实现接班人的产生、选拔、培养和更替。选择接班人时并不指定某一特定人选，而是将符合条件的多名候选人列入选择范围，经过一段时间的考察后再择优挑选。比如，杜邦家族作为世界500强企业中最长寿的家族企业，非常重视对家族成员的培养，所有成员要进入企业，必须先到基层历练，数年后才由家族长辈作出评估，合格者得到提升和锻炼，不合格的则会被要求离开公司。

资料显示，在制定了“家族宪法”的欧美企业中，38%的企业要求下一代家族成员具有在家族企业以外至少3年的工作经验才能进入家族企业，应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同。外部企业的工作经历可以帮助继承人得到更好的历练，树立自信心，提高知识存量，体验不同的企业文化，拓展商业视野，为日后处理企业发展过程中可能面临的问题做好充分积累。Barach和Ganitsky的研究表明，拥有更加丰富外部工作经验的家族企业继承人，往往更容易成功1。

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香港恒生大学华人家族传承研究中心联合主任、客席教授罗立群先生接受课题组调研时表示：“家族接班人要到更优秀的企业去锻炼。只有这样，他才能带着更先进的管理经验、更广阔的视野回到家族企业。当接班人带领家族企业实现企业跨越式的发展，他/她才能真正得到企业的接纳。”

（二）第二维度：确立“文化浸润与制度约束共生”的具体行为标准。

通过家族宪章将抽象价值观转化为具体行为标准，例如将“诚信为本”的家训细化为企业业务开展与运营管理中的操作守则，使精神传承具象化为可考核的能力模型。同时，建立动态评估机制，对家族成员的领导力、创新力进行阶段性测评，用数据追踪替代主观评判，让“德才兼备”的选拔原则摆脱人情干扰，实现文化软约束与制度硬保障的有机统一。

对于人才，特别是接班人的培养问题，日本的家族企业拥有一种天生的激励机制，他们认为教育子女永远比培养职工重要。继任者除了接受正常的学校教育以外，很多在幼年就开始接受“职业教育”，他们对企业的生产工艺流程、组织制度、管理理念等耳濡目染，甚至直接当学徒或者给父辈做助手，为日后顺利接手企业的经营管理打下了坚实的基础。家族对子女的教导，也以家训的形式流传了下来。如三井集团的家训规定，“同族之小儿要于一定年限之内享受与店员一样的生活待遇，在管家监督之下劳动，不得享有主人的待遇”。日本著名实业家涩泽荣一在家训中规定，“子弟应自幼小之时知世间之难苦，养成独立自主的精神。”

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东北财经大学工商管理学院副院长陈文婷教授在接受课题组调研时表示：“家族企业治理中，要注意发挥‘正式治理约束非正式关系，非正式治理补充正式契约’的作用机制──对于家族成员而言，其天然的情感纽带属于非正式关系范畴，但恰恰需要通过建立家族宪法、明确议事规则等正式治理手段来约束可能产生的治理风险；而对于职业经理人等非家族成员，则需要在正式契约关系基础上，通过情感关怀等非正式治理方式增强组织认同。这种双向互动机制，构成了家族企业特有的治理范式，既防范了情感因素导致的决策失灵，又弥补了单纯契约管理的激励不足。”

（三）第三维度：构建“代际共生的协作框架”。

设立制度化的代际对话平台，将经验传承从个人化指导升级为系统化知识管理。通过“战略预备役”机制让年轻成员早期介入重大决策模拟，在父辈指导下进行沙盘推演；同步建立“创新试验田”容错空间，允许新生代在可控范围内实践新模式。这种“传帮带”与“放管服”的结合，既保留老一辈的决策智慧，又为年轻力量开辟进化通道，形成代际间的能力接力而非权力博弈。

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香港恒生大学华人家族传承研究中心联合主任、客席教授罗立群先生在接受课题组调研时表示：“作为企业接班人，核心挑战在于规避传统创业者的试错成本，通过系统化继承父辈的战略资产实现跨越式发展。从管理学视角看，本质是资源基础观（RBV）与知识基础观（KBV）的协同应用：一方面需承接一代积累的资源（如供应链网络、品牌溢价），另一方面要将隐性经验（市场直觉、危机处理）转化为接班人的知识。成功的代际传承中，父辈要担任‘首席教育官’角色，帮助二代实现从资源占有到能力内化的质变。”

从内外循环的成长路径，到文化与制度的双向约束，再到代际协同的共生框架，是传统文化与现代治理的深度融合，属于中国式家族人才培养的有效路径。这套“古法造瓷”式的育才逻辑，即将血缘优势转化为治理能力，把家族文化沉淀为组织力量，为中国家族企业指明了传承方向。

传承财富只是一时，培育人才方能生生不息。愿每一个家族都能以育才为根、以传承为任，让家业跨越岁月洗礼，续写长青篇章。

注释

[1]Barach J A , Ganitsky J B .Successful Succession in Family Business[J].Family Business Review, 2010, 8(2):131-155.

京都家族信托法律事务信托中心（Family Trust Legal Affairs Center，以下简称“FTLAC”）是京都律师事务所专门从事财富管理的业务团队，也是我国大陆地区首批专门从事财富管理（特别是家族信托）法律事务研究与实务的机构。FTLAC是一支理论功底与实务能力兼备的充满信义情怀与工匠精神的团队，不仅具有财富管理领域前沿理论研究和各类家族财富管理方案研发能力，而且在长期与境内外相关机构的合作过程中，积累了丰富的境内外实务经验，是国内领先的财富管理法律服务团队。

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