从卖麦片到颠覆酒店业：Airbnb如何扛过三次死亡危机

你好，欢迎收看《李明Bright的产品观察》。我是李明Bright。

今天聊Airbnb。

2007年，两个穷困的设计师为了交房租，在客厅里放了三个气垫床，出租给来旧金山开会的人。他们赚到了第一笔租金——每晚80美元。

2008年，他们卖了一千盒印着奥巴马头像的麦片，每盒40美元，赚了3万美元。不是为了创业，是为了活命。

2020年，疫情让Airbnb的预订量暴跌80%，CEO切斯基说“花了12年时间打造的业务，在4到6周内几乎失去了这一切”。他们裁掉了25%的员工，1900人。

但今天，Airbnb是全球最大的住宿平台，拥有超过400万房源，遍布191个国家的65000座城市。它没有一间自己的房间，却提供了全球最多的住宿选择。

Airbnb的故事，是一个关于“信任”如何被设计出来的故事。也是一个关于“如何在所有人都说你会死的时候活下来”的故事。

今天这期节目，我们聊Airbnb的三次死亡危机，以及它如何每一次都活了下来。

一、第一次死亡危机：2008年，靠卖麦片活下来

2007年10月，旧金山设计大会期间，所有酒店都被订满了。布莱恩·切斯基（Brian Chesky）和乔·杰比亚（Joe Gebbia）把三个气垫床放在客厅里，挂了一个简单的网站。三个客人住了进来。每人80美元。这就是Airbnb的起点。

但接下来的故事，没有这么浪漫。

2008年，他们找了前室友内森·布莱卡斯亚克加入，试图把这个“气垫床+早餐”的生意做大。但网站几乎没有流量。日访问量只有50人，每天订单10到20单。他们花光了所有积蓄，每人背上2万美元的信用卡欠款。

他们去找投资人。没有人愿意投。一个“让别人住进你家”的生意，在2008年，听起来像个笑话。

走投无路的时候，他们做了一件和“租房”毫无关系的事。

2008年是美国大选年。奥巴马和麦凯恩在竞选。切斯基和杰比亚设计了两款限量版麦片盒——一款印着奥巴马，一款印着麦凯恩。他们找到罗德岛设计学院的校友，对方拥有一个印刷车间。校友不想生产几十万个盒子，但如果给销售分成，愿意免费生产500个。

他们走进旧金山的超市，买光了所有1美元的麦片。1000盒。然后回到公寓，把麦片装进新设计的盒子里。切斯基后来说：“当时的情景就像是在我的餐桌上进行一次大型的手工制作。我的手被热熔胶枪烧伤了，我在想：扎克伯格在建立Facebook时，好像没用过热熔胶枪，也没伤过手。这也许不是个好迹象。”

他们把盒子编号，称为“收藏版”，每个卖40美元。给CNN和《纽约时报》寄了一些。三天之内，“奥巴马”款麦片销售一空。

麦片生意赚了2万到3万美元。但这笔钱不是用来做Airbnb的。是用来还债的。是用来活下去的。

切斯基后来说：“我们回到了起点。身无分文。在过去的一年，我瘦了快20斤。”

麦片没有救活Airbnb。它只是让Airbnb的创始人多活了几个月。但几个月，就够了。

2008年底，他们被Y Combinator录取，拿到了2万美元的种子资金。Y Combinator的创始人保罗·格雷厄姆给了他们一个建议：“去找你的用户，了解他们。一个一个地获取你的用户。”

切斯基觉得这不可能：“如果我们规模很大、拥有上百万用户，我们就不能满足每位客户的需求。”

格雷厄姆说：“所以你应该现在就这么做，因为你们现在的规模足够小。”

于是切斯基开始“假装成摄影师”。他飞到纽约，挨家挨户给房东拍照，帮他们写简介。他发现，纽约的房源照片拍得太烂了——手机拍的、角度歪的、光线暗的。他租了一台专业相机，一家一家地拍。结果，纽约的预订量翻倍了。

Airbnb活了下来。不是因为麦片，不是因为融资，是因为切斯基亲自去给房东拍了照片。

产品经理的启示： 当你的产品没有用户时，不要坐在办公室里想“为什么没人来”。去找你的用户，一个一个地服务他们。切斯基没有在旧金山等用户，他飞到纽约，假装摄影师，帮房东拍照片。最有效的产品决策，有时候是最“笨”的那个。

二、第二次死亡危机：2011年，房客洗劫了房东的家

2011年，Airbnb正在快速增长。

2010年到2011年间，Airbnb的房源和用户数都在飙升。它拿到了1.12亿美元的融资，正准备向“主流”迈进。

然后，灾难来了。

2011年7月，一位通过Airbnb出租房子的房东，房子被房客洗劫一空。在事发生后的48小时内，这个新闻登上了包括《纽约时报》、《华尔街日报》、《金融时报》在内的全美主要媒体的商业版头条。

“Airbnb的房东被洗劫了。”这个标题，对Airbnb来说是毁灭性的。

Airbnb的核心承诺是什么？是“你可以信任陌生人”。如果陌生人会洗劫你的家，这个承诺就不成立了。很多人预测Airbnb这次肯定要玩完了。Airbnb自己也从来没有遭遇过这种关乎生死存亡的危机。

切斯基后来回忆那段时间：“好像公司里的一切都崩溃了，我们不得不直面深渊。”

Airbnb的回应是什么？

第一步，承认问题。 切斯基在TechCrunch上发表了回应，承认发生了洗劫事件，承诺对房主提供额外保障，并宣布一位嫌疑犯已被拘留。

第二步，自己出钱做保险。 Airbnb找保险供应商，想为平台上的房主推出保险计划。他们和超过20家保险公司进行了商谈。没有一家愿意和Airbnb这种“新业务”合作。于是Airbnb决定自己出资，为房主提供金额5万美元的房主保险计划。

第三步，扩大保险金额。 房主保险计划推出后，危机开始缓解。几个月后，Airbnb终于找到了一家愿意合作的保险商，并将担保金额从5万美元提高至100万美元。

这次危机化解了。但Airbnb学到的教训，比保险本身更重要。

Airbnb的联合创始人乔·杰比亚后来在TED演讲中说，Airbnb的核心挑战是“在从未见过面的人之间建立奥林匹克级别的信任”。他们从小被教育“陌生人等于危险”，Airbnb要做的，是打破这个偏见。

他们怎么做的？设计了一套声誉系统。

杰比亚分享了一个关键发现：如果评价少于3条，用户不会改变对陌生人的偏见。但当评价超过10条时，“高声誉胜过高度相似性”。也就是说，一个和你完全不同但有很多好评的房东，比一个和你很像但没有评价的人更值得信任。

Airbnb还设计了“自我介绍框”——不能太短（无法建立信任），也不能太长（过度分享反而降低信任）。他们试了很多版本，最后找到了一个“恰到好处的长度”：几句话，足够介绍自己，但不会让人感到不适。

产品经理的启示： 当你的产品依赖“信任”时，信任不能靠口号，要靠设计。Airbnb没有说“请相信陌生人”，它设计了一套机制——评价、身份验证、保险——让信任变得可操作、可量化、可管理。危机不是靠公关解决的，是靠产品解决的。

三、第三次死亡危机：2020年，疫情让业务“几乎消失”

2020年，Airbnb准备好了上市。

然后疫情来了。

2020年3月，旅行几乎陷入停滞。切斯基在采访中说：“花了12年时间打造的业务，在4到6周内几乎失去了这一切。”

2020年5月，切斯基给全球员工发了一封信。他写道：“我们正在经历人生中最艰难的危机之一。我们的业务遭受重创，今年的营收预计将不到2019年的一半。”

Airbnb在全球拥有7500名员工。约1900人将离开，占总人数的25%。

切斯基在信中说：“这些决定和这些团队成员的工作业绩无关。”他详细列出了补偿方案：美国员工将收到14周的基本工资，加上按工作年限计算的补偿金。每工作满一年，额外获得1周工资。

但裁员只是第一步。

Airbnb宣布暂停交通、Airbnb Studios业务，缩减在酒店和奢华房源方面的投资。切斯基说：“我们必须减少那些与核心房东社区无关领域的投资。”

Airbnb在做什么？它在“回归初心”——回到“那些普通的房东和体验达人”。

然后，Airbnb做了另一件事：融资20亿美元。从Silver Lake和Sixth Street Partners等机构筹集了10亿美元的债务和股权融资。

2020年12月，Airbnb完成了IPO。首日市值864亿美元。

从“几乎失去一切”到“864亿市值”，只用了9个月。

切斯基后来在米歇尔·奥巴马的播客中说，在艰难的经济环境中创业有一个“好处”：“它教会你一种纪律，这种纪律会被制度化到你的文化中。”他说，强劲的经济可能给创始人更多缓冲空间，让他们“延续糟糕的策略，变得不那么自律”。

产品经理的启示： 危机不是“如果”会发生，是“什么时候”会发生。Airbnb在2020年做的事情——裁员、聚焦核心、融资续命——不是“危机应对”，是“生存本能”。切斯基说“我们不知道它会不会复苏”，但他没有等。他做了所有能做的事情，然后等结果。

四、Airbnb的“增长魔法”：300个房源

Airbnb有一个关键的“魔法数字”。

内森·布莱卡斯亚克（Nate Blecharczyk），Airbnb的联合创始人兼CTO，发现了一个规律：当一个城市市场拥有300个房源，并且其中100个房源有住客的评论时，预订量会出现阶梯函数式的增长。

在这个点上，客人有足够的选择，可以找到符合自己口味和出行日期的房源。增长飞轮开始转动。

Airbnb的第一位产品经理后来回忆，他们“想尽一切办法让每个市场达到这个魔法数字”。他们组织与当地房东的见面会，鼓励目标客人尝试转型当房东，针对房东做推荐活动。他们还借势更大的本地活动，比如“把你的公寓租给啤酒节的参加者，一个周末赚1000美元”，而不是“把你的公寓租给陌生人”。

他们还做了一件事：鼓励员工先行尝试还没有客人住过的新房源。因为引导供应的最有力方法之一是保证需求。

Airbnb还控制扩张的节奏。他们曾经同时在50个城市市场推广，但“因为过于分散而效果不佳”。从此，他们将推广规模控制在每次十几个城市市场。

产品经理的启示： 增长不是“越多越好”，是“在正确的地方做正确的事”。Airbnb没有在所有城市同时推广，它找到了“300个房源”这个魔法数字，然后一个城市一个城市地攻克。增长需要节奏，需要聚焦，需要耐心。

五、Airbnb教会了我们什么？

Airbnb的故事，是一个关于“信任”和“生存”的故事。

第一，最深的护城河是“信任”。

Airbnb不是“租房平台”，它是“信任平台”。它的核心挑战不是“如何让用户找到房源”，而是“如何让用户相信一个陌生人”。它用评价系统、身份验证、保险机制，把“信任”从一个抽象概念变成了一个可操作、可量化的产品。

杰比亚在TED演讲中说：“我们押注设计可以帮助克服陌生人危险的偏见。” 这个赌注赢了。

第二，最有效的增长策略是“做那些看起来不该你做的事”。

切斯基不是“CEO”，他是“摄影师”。他飞到纽约，挨家挨户给房东拍照。Airbnb的第一位产品经理不是“产品经理”，他是“评论员”——他写试用评论，帮助新房东获得第一批预订。

当你的产品还小的时候，不要坐在办公室里想“怎么规模化”。去做那些“不规模化”的事情。去服务一个用户，去拍一张照片，去写一条评论。规模化的策略是后来的事。

第三，危机不是“如果”，是“什么时候”。

Airbnb经历了三次死亡危机：2008年的破产危机、2011年的信任危机、2020年的疫情危机。每一次都差点死掉。每一次都活了下来。

活下来的原因不是“运气好”，是“反应快”。2008年，他们卖麦片换时间。2011年，他们自己出钱做保险。2020年，他们裁员、融资、聚焦核心。

第四，困境教会你的“纪律”，会变成文化。

切斯基说，在艰难的经济中创业，教会你一种“纪律”，这种纪律会被“制度化到你的文化中”。Airbnb的文化中，有一种“无论如何都要度过难关”的坚定态度。这种文化不是从成功中学到的，是从失败中学到的。

六、尾声

Airbnb的创业故事，经常被包装成一个“浪漫”的故事：两个设计师，一个气垫床，一个疯狂的想法。

但真相是：Airbnb差一点就死了。不止一次。

它差一点死于“没人用”。它差一点死于“信任崩塌”。它差一点死于“疫情”。

每一次，它都活了下来。不是因为运气，是因为它做了“对的事”：去服务用户，去设计信任，去聚焦核心。

切斯基在2020年给员工的信中说：“爱彼迎的创始关乎归属感和连接。这次危机让我们更为聚焦，回归初心，回到本源。”

一个“让别人住进你家”的生意，最终是关于“连接”的。连接陌生人，连接房东和房客，连接不同的文化和生活方式。

Airbnb没有一间自己的房间。但它建立了全球最大的“信任网络”。

我是李明Bright。如果你觉得这期内容有启发，欢迎分享给一个也在做产品、在做决策的朋友。

下期见。